Personeelsplanning en strategische personeelsplanning (SPP)

Binnen een organisatie vindt veel planning plaats. Bedrijven worden doormiddel van een planning bestuurd, zodat ze hun afnemers of klanten tijdig van het gewenste aanbod kunnen voorzien. Er zijn verschillende soorten planning. Een voorbeeld hiervan is de productieplanning. Een ander soort planning dat iedere (middel)grote organisatie kent is de personeelsplanning. Deze soort planning is een stuurmechanisme op drie niveaus:

• Strategisch niveau, op lange termijn
• Tactisch niveau, op middellange termijn
• Operationeel niveau, op korte termijn

Strategische planning vind plaats in de top van een organisatie. Tactische planning op het middenkader niveau en operationele planning vindt men terug op het uitvoerende niveau. Deze tekst is geschreven door Tjerk van der Meij, student HRM aan de NHL te Leeuwarden. Hieronder zijn de verschillende niveaus van planning door hem nader beschreven.

Strategisch niveau

In dit artikel wordt de strategische personeelsplanning uitgelegd, dus de planning op langere termijn. Binnen een organisatie worden plannen gesteld voor langere termijn. Dit zijn de missie, visie en strategie. De strategische personeelsplanning zal dus aan moeten sluiten bij de (strategische) toekomstplannen van de organisatie. Hierin wordt gekeken waar de organisatie over een aantal jaren wil zijn en hoe deze plannen worden mogelijk gemaakt. Met een oog op strategische personeelsplanning betekend dit dus over welk personeel moet een organisatie beschikken om haar missie, visie en doelstellingen waar te maken en te behalen.
Kort gezegd is een SPP de combinatie van personeelsplanning en strategische organisatieplanning op langere termijn (3 tot 5 jaar). Binnen een organisatie is strategische personeelsplanning een bedrijfsproces waar verschillende lagen van de organisatie zich mee bemoeien, namelijk directie, HR en management of MT.

Tactisch niveau
Personeelsplanning werkt in een trechtermodel. Zoals in voorgaande alinea werd omschreven wordt door de organisatie, binnen de strategische top, plannen gemaakt op langere termijn. Vervolgens worden deze plannen op tactisch niveau in middellange termijn doelstellingen omgezet (1 jaar). Binnen het tactisch niveau wordt een personeelsplanning dan ook vaak aan een jaarplan gekoppeld.

Operationeel niveau
Om de plannen daadwerkelijk in werking te zetten, worden deze in uitvoering gezet op het operationeel niveau. Dit is bijvoorbeeld de planning van de dagelijkse taken. Welke werknemers moeten bijvoorbeeld aanwezig zijn? Binnen het SPP wordt er op het operationeel niveau een match gelegd tussen vraag van de klant en het personeel binnen de organisatie. Is er voldoende (competent) personeel binnen de organisatie om de klant van aanbod te voorzien.

Wat is lifelong employability?

Lifelong employability is het voortdurend ontwikkelen van vaardigheden en het op peil houden van kennis om er voor te zorgen dat een werknemer zo goed mogelijk kan worden ingezet op de arbeidsmarkt. Kortom Lifelong employability is het geheel van inspanningen die er voor zorgen dat een werknemer een zo groot mogelijke kans heeft op het behoud van werk en het verkrijgen van nieuw werk. De hiervoorgenoemde defintie heeft schrijver Pieter Geertsma van Technischwerken.nl opgesteld om duidelijk te maken wat deze website onder dit begrip verstaat. Schrijver en student Tjerk van der Meij heeft ook bijgedragen aan de totstandkoming van dit artikel. hieronder is meer informatie weergegeven over aspecten die verband houden met employability.

Lifelong employability een trend
Lifelong employability is een Engelse term die tegenwoordig steeds vaker wordt gehoord op de arbeidsmarkt. Met lifelong employability doelt men op de inzetbaarheid van werknemers op de arbeidsmarkt een geheel leven lang. Tjerk van der Meij, student Personeel en Oranisatie geeft aan dat dit fenomeen een trend is op de huidige arbeidsmarkt. Vroeger was het heel normaal als een werknemer zijn of haar hele werkzame leven bij dezelfde werkgever werkzaam bleef. Tegenwoordig zien we dit steeds minder. De werknemer is vandaag de dag meer verantwoordelijk voor zijn of haar inzetbaarheid en carrière. Werknemers stelden zich in het verleden vooral afhankelijk op van werkgevers maar veranderen nu meer in managers van hun eigen loopbaan.

Het idee achter lifelong employability
Het idee van lifelong employability is dat een werknemer verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar eigen ontwikkeling en ook verantwoordelijk is voor het bijhouden en het laten groeien van zijn of haar eigen competenties. Op die manier kunnen werknemers een belangrijke bijdrage leveren aan het vergroten van de kans op werk en het vergroten van de kans om aan het werk te blijven. Werknemers moeten bovendien steeds langer werken omdat de gemiddelde leeftijd van de bevolking hoger ligt dan een paar decennia geleden. Lifelong employability kun je vanuit dat perspectief bijna letterlijk nemen. Dit geldt uiteraard voor werknemers, maar ook voor ZZP’ers die momenteel steeds vaker worden ingezet op de arbeidsmarkt.

Flexibilisering van de arbeidsmarkt
Vroeger was een vast contract iets wat iedere werknemer graag zou willen krijgen als dienstverband bij een bedrijf. Tegenwoordig zie je dat bedrijven steeds minder vaak vaste contracten geven aan hun werknemers. In plaats daarvan wordt met tijdelijke contracten gewerkt of worden uitzendkrachten en gedetacheerd personeel ingezet. Het lijkt er op dat de wens voor flexibilisering hoofdzakelijk afkomstig is van werkgevers die hun risico’s willen beperken op het gebied van ziekte of een overschot aan personeel wanneer de productie terugloopt.

Toch zie je onder verschillende werknemers ook de tendens ontstaan dat ze vrijheid willen hebben. Het is daarom niet verwonderlijk dat het aantal zelfstandigen zonder personeel in Nederland aanzienlijk aan het groeien is. Ook zijn er werknemers die graag als uitzendkracht werken op projectbasis. Het is ook heel goed mogelijk om als uitzendkracht een tijdelijk of vast contract te hebben bij een uitzendbureau of detacheringsbureau. Zo wordt je flexibel ingezet maar heb je toch een contactvorm die je meer zekerheid biedt dan een uitzendovereenkomst met uitzendbeding.

Duurzame inzetbaarheid
Of je nu uitzendkracht bent of iemand die werkt op basis van een vast contract, je ontkomt er niet aan dat je moet werken aan je inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Dit houdt in feite in dat je er voor moet zorgen dat je snel weer ander werk kunt vinden wanneer je huidige werk weg zal vallen. Daarvoor zijn vaak opleidingen, trainingen maar ook nieuwe vaardigheden nodig die je aanleert tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden. Zo worden competenties ontwikkelt maar wordt ook de kennis vergroot die iemand nodig heeft om werk in een bepaalde beroepsgroep uit te kunnen voeren. Kennis kan namelijk verouderen. Dit kan omdat er nieuwe wetten en regels ontstaan of nieuwe NEN-normen. Ook nieuwe technologie en een nieuwe focus op duurzaamheid kan er voor zorgen dat bestaande werkmethoden en technieken zijn verouderd. Dat zorgt er voor dat werknemers er altijd voor moeten zorgen dat ze hun vakkennis en vakjargon op peil houden zodat ze kunnen meekomen in hun beroepsgroep.

Lifelong employability is eigen verantwoordelijkheid
Vroeger werd de ontwikkeling en de te behalen competenties ontworpen en uitgevoerd door een HRD-afdeling (Human Resource Development). Het “lifelong employability-idee”, legt deze verantwoordelijkheid bij de werknemer of de ZZP’er zelf neer. Kortom: het idee van lifelong employability is dat de werknemer zelf aan zijn competenties en vaardigheden werkt om een leven lang (duurzaam) inzetbaar te zijn. Of dit nu bij één werkgever is of meerdere. Hierover is meer te lezen in het boek van Frits Kluijtmans Redactie, 2014. 

Motivatiefactoren voor duurzame inzetbaarheid werknemers

Motivatie is iets dat de werknemer tot zijn doel drijft. Elk individu heeft voor zichzelf zijn eigen motivaties om iets zowel niet als wel te doen. Motivatiefactoren zijn daarom van groot belang voor bedrijven en het personeelsbeleid. Tjerk van der Meij heeft voor zijn opleiding HBO Personeel en Organisatie een aantal begrippen uitgewerkt die verband houden met duurzame inzetbaarheid van werknemers.

Het is algemeen bekend dat een medewerker die gemotiveerd is beter presteert dan een ongemotiveerde medewerker. In het kader van duurzame inzetbaarheid is het van belang dat een werknemer ook in zijn toekomstige loopbaan gemotiveerd is en zal blijven. Werknemers die niet gemotiveerd zijn zullen voor hun huidige welzijn en loopbaan gemotiveerd zien te raken. Een interessante theorie hierover is de piramide van Maslow. Hieronder staan een aantal begrippen.

Employability
De employability van een medewerker speelt een grote rol bij duurzame inzetbaarheid, maar wat is employability? Employability is een samenvoeging van employee (werknemer) en adaptability (aanpassingsvermogen). In grote lijnen betekent het dus het aanpassingsvermogen van de werknemer binnen zijn werk of functie. Het aanpassingsvermogen is een belangrijke schakel in de duurzame inzetbaarheid van een werknemer. Dit wordt uitgedrukt in:

-Het ontwikkelen van talenten
-Ervaringen verbreden
-Ervaringen opdoen
-Van functie wisselen
-Opleidingen volgen
-Competenties opdoen

Door deze ‘tools’ toe te passen wordt de employability van een werknemer vergroot en is deze breder en meer duurzaam inzetbaar.

Opleiden en ontwikkeling
Een van de oudste en meest effectieve manier voor een werknemer om zijn kennis of competenties uit te breiden is opleiden. Organisaties investeren in hun medewerkers door middel van opleiden of ontwikkelingstrajecten om ze (verticaal) in de onderneming kunnen verschuiven tussen functies. Door opleiden en ontwikkeling, zowel door loopbaanbegeleiding of management development, zal de werknemer langer en breder inzetbaar zijn.

Management development (MD) en loopbaan management
Binnen de managementlagen van een organisatie wordt veel MD toegepast. MD overkoepelt alle activiteiten binnen een organisatie dat het management tot een hoger niveau brengt. Denk bijvoorbeeld aan opleiding en loopbaanmanagement. Dit komt ten goede van de duurzame inzetbaarheid van werknemers in hogere functies.

Binnen de lagere functies van een organisatie kennen we het reguliere loopbaan management. Loopbaanmanagement wordt toegepast binnen de organisatie om zijn werknemers te laten ontwikkelen en groeien. Denk bijvoorbeeld aan ontwikkelingstrajecten en opleidingstrajecten.

Mobiliteit
Dit is de mate waarin een werknemer mobiel is, zowel tussen functies als verschillende locaties. Mobiliteit is de mate in hoeverre of hoe snel de werknemer naar een andere functie kan verschoven worden (zowel binnen als buiten zijn huidige organisatie). Daarnaast is mobiliteit de mate in hoeverre de medewerker geografisch gezien mobiel is. Bijvoorbeeld of hij bereid is om te verhuizen naar een buitenlandse vestiging van zijn bedrijf.

Levensfasebewust personeelsbeleid
Binnen een organisatie werken (gemiddeld genomen) mensen van allemaal verschillende leeftijdscategorieën. Dit maakt dat als je duurzame inzetbaarheid goed wilt toepassen binnen je organisatie, je altijd een beleid hebt met een oog op elke leeftijdscategorie. Verschillende leeftijden stellen verschillende vormen van duurzame inzetbaarheidstools. Wanneer je als organisatie binnen alle leeftijdscategorieën je personeel vitaal, gemotiveerd en fit wilt houden, zal de organisatie dus een levensfasebewust personeelsbeleid op moeten stellen.

Demotie
Tot slot is demotie een tool binnen duurzame inzetbaarheid. Bij demotie wordt een medewerker teruggezet in functie, ook wel gedegradeerd. Dit lijkt negatief, maar kan ook positief werken. Met de huidige vergrijzing in Nederland komt demotie steeds vaker voor binnen het bedrijfsleven. Oudere werknemers zijn vaak niet meer in staat om hun huidige functie uit te kunnen voeren door tal van redenen. In dit geval is demotie van belang om de werkdruk en eventuele werkstress af te nemen van de oudere werknemer, om de werknemer ook de laatste jaren duurzaam inzetbaar te kunnen houden. (Manders & Biemans, 2016)

Toepassing van begrippen in personeelsbeleid
Bovenstaande begrippen die door schrijver Tjerk van der Meij zijn toegelicht kunnen op verschillende manieren in een personeelsbeleid worden geïmplementeerd. Het begint bij het kennen van de begrippen. Vaak zijn deze termen op een bepaalde manier vervlochten met het instroom, doorstroom en uitstroombeleid van een organisatie. Het personeelsbeleid is overigens niet een statisch beleid. In plaats daarvan behoort het personeelsbeleid dynamisch te zijn en voortdurend mee te bewegen op ontwikkelingen in de arbeidsmarkt. De beschikbaarheid van ervaren krachten, de opleidingsmogelijkheden in de markt en andere aspecten zoals wet- en regelgeving van de overheid blijven ook een grote rol spelen in een professioneel personeelsbeleid.

Wat is werkdruk en werkstress?

De twee begrippen werkdruk en werkstress hebben veel van elkaar weg. Het zijn echter twee verschillende termen. Tjerk van der Meij heeft voor zijn opleiding HBO Personeel en Organisatie deze begrippen uitgewerkt. Hiervoor heeft hij onderstaande tekst uitgewerkt.

Verschil tussen werkdruk en werkstress
Wanneer we spreken over werkdruk, spreken we over de hoeveelheid werk en het tempo dat er gewerkt moet worden. Wanneer het werk af en toe een hoge druk met zich mee brengt kan dat geen kwaad. Dat hoort bij bepaalde functies. Wanneer de werkdruk structureel te hoog is kan het wel ernstige problemen opleveren voor de werknemer. Dan resulteert het in werkstress.

De Arbo wet definieert stress als: “Een toestand die als negatief ervaren lichamelijke, psychische of sociale klachten heeft.” (Visser, 2016)

Gevolgen van werkstress
Werkstress kan zich zowel fysiek als psychologisch uiten, maar uit zich vaak psychisch. Denk bijvoorbeeld aan:

Werk
-Tekenen van depressiviteit
-Veel ruzies met collega’s
-Veel ziekteverzuim
-Slechtere prestaties

Privé
-Slaaptekort
-Hoofdpijnen
-Andere lichamelijke klachten die zich opeens voordoen

Werkstress voorkomen is beter dan genezen
Vaak lopen werknemers te lang rond met werkstress waardoor de problemen alleen maar groter worden. Daarom is het verstandig om tijdig te overleggen met de werkgever tegen welke problemen de werknemer aanloopt. Een goede werkgever neemt deze klachten serieus en zal samen met de werknemer naar oplossingen zoeken. Voorkomen van ernstige klachten heeft altijd de voorkeur. Ook voor een werkgever is het zeer schadelijk om werknemers in ziekteverzuim te hebben vanwege werkstress. Dat brengt kosten met zich mee en zorgt er bovendien vaak voor dat andere werknemers meer werkdruk ervaren. Dat kan uiteindelijk ook tot werkstress leiden. De aanpak van werkstress moet daarom zowel door werkgever als werknemer worden gedaan.

Wat is duurzame inzetbaarheid?

Duurzame inzetbaarheid is een begrip dat je vandaag de dag veel hoort, met name in het bedrijfsleven. De focus op duurzame inzetbaarheid van personeel lijkt tegenwoordig een trend op de arbeidsmarkt en iedereen kan er wat van vinden. Maar wat is dat nu? “Duurzame inzetbaarheid?” Wat houdt het in? En misschien nog wel belangrijker, hoe pas je het toe binnen je organisatie? Wat stelt de wet over duurzame inzetbaarheid? Wat zijn mijn plichten als werkgever maar ook als werknemer? In dit artikel heeft student Tjerk van der Meij de definitie van duurzame inzetbaarheid beschreven, uitgelegd en toegelicht.

Duurzame inzetbaarheid een rolverdeling
Wanneer men spreekt over de duurzame inzetbaarheid van de werknemers, spreekt men over de toekomst van de medewerker en met name in hoeverre hij in de toekomst zijn kwaliteiten kan behouden om zijn functie later ook uit te kunnen voeren. Daarnaast speelt natuurlijk de werkgever een grote rol, hoofdzakelijk in hoeverre hij mogelijkheden beschikbaar stelt voor de werknemer om duurzaam inzetbaar te zijn. Daarnaast liggen veel mogelijkheden en misschien wel plichten bij de werknemer zelf als we kijken naar lifelong employability. (XPertHR, z.d.)

Duurzame inzetbaarheid en organisatiecultuur
Duurzame inzetbaarheid gaat uit van een organisatiecultuur waarin de werknemer zijn of haar leven lang inzetbaar is zowel op de arbeidsmarkt als binnen een organisatie. Als we kijken naar de toekomst van de medewerker, zijn de volgende aspecten van belang om een werknemer langdurig, vitaal en duurzaam inzetbaar te maken en te houden:

-Een goede gezondheid
-Een productieve medewerker
-Een lange loopbaan voor de medewerker         

Maar hoe houd je de werknemer gezond, productief, geschikt qua competenties en vitaal voor een lange loopbaan?

Drie hoofdfactoren
In 2009 schreef de SER een rapport over de factoren van duurzame inzetbaarheid. De SER sprak over 3 hoofdfactoren van duurzame inzetbaarheid:

Workability: Dit is de mate waarin de medewerker kan voldoen aan de eisen van zijn functie. Niet alleen qua gezondheid, maar ook psychisch en sociaal gezien.
Vitaliteit: Dit is de mate in hoeverre de werknemer doorzettingsvermogen heeft om zijn werk te kunnen uitvoeren. Of terwijl hoe gemotiveerd en vitaal de medewerker is en over de toekomst zal zijn.
Employability: Tot slot is employability (werkvermogen) het vermogen in hoeverre de werknemer inzetbaar is binnen de organisatie. Ook is employability de mate in hoeverre de werknemer inzetbaar is in de toekomst, zowel binnen zijn functie als eventueel buiten zijn functie. (SER, 2009)

Door duurzame inzetbaarheid te definiëren is het een stukje duidelijker geworden wat het inhoudt. Maar het is nog steeds een breed begrip en het is op meerdere manier te interpreteren. Om duurzame inzetbaarheid beter te kunnen begrijpen en er vervolgens op in te kunnen spelen is het van belang om het begrip op te delen in de belangrijkste hoofdfactoren. De hiervoor genoemde drie hoofdfactoren zijn in de volgende alinea’s nader omschreven.

Workability
Dit begrip staat voor het werkvermogen van de werknemer, dit betekent de mate waarin de werknemer zijn werk naar tevredenheid aflevert. Kijkend naar de eisen van de opdrachtgever wordt de workability in relatie gebracht tot hoe de werknemer het werk psychologisch en fysiek gezien levert. Om de duurzame inzetbaarheid te kunnen voorspellen voor de toekomst is workability het meest betrouwbare instrument. Werkgevers investeren graag in de workability van hun medewerkers omdat dit een lange en breed inzetbare werknemer schept. Onder werkvermogen verstaan we dus de fysieke en mentale gezondheid van de medewerker. En het functioneren van de medewerker, zowel sociaal als prestatiegericht.

Vitaliteit
De vitaliteit heeft ook een grote invloed op de duurzame inzetbaarheid. Dit is de levenslust van de medewerker en is voor een groot deel terug te koppelen aan de motivatie. Daarnaast is de vitaliteit ook de staat van gezondheid van de medewerker. Met een oog op de vitaliteit kijken we voornamelijk naar de gezondheid. Voor de werkgever is het van belang om zijn werknemers gezond te houden, denk bijvoorbeeld aan gezond eten of sporten, om een goede en energierijke werksfeer te creëren. Naast de werksfeer is er uiteraard aanzienlijk minder ziekteverzuim binnen organisatie met gezondere medewerkers. Vanzelfsprekend zijn gezonde werknemers daarom productiever en gemotiveerder. Dit zijn allemaal voordelen voor de werkgever. Daarnaast speelt natuurlijk ook de thuissituatie en het sociaal milieu van de werknemer mee in zijn totale vitaliteit. Onder vitaliteit verstaan we:

-Fysieke en psychische gezondheid
-Mate van energie
-Fysieke en psychische belasting
-Motivatie
-Stress
-Werkdruk

Fysieke, lichamelijke en (psycho-) sociale belasting
Fysieke en lichamelijke belastingen zijn in grote lijnen van het zelfde laken een pak. Fysieke belasting doet zich voort uit bijvoorbeeld te vaak te zwaar tillen. Psychosociale belastingen daarentegen doen zich voort uit bijvoorbeeld stress (zowel op het werk als privé). Gezamenlijk zijn deze twee factoren in Nederland de meest voorkomende oorzaak voor ziekteverzuim. Het is daarom ook heel belangrijk voor een werkgever om met deze 2 belastingoorzaken rekening te houden. Werknemers die dagelijks zwaar tillen, werken met zwaar materieel of regelmatig met andere fysiek zware werkzaamheden aan de slag zijn, krijgen (vaak) op latere leeftijd fysieke krachten waardoor de duurzame inzetbaarheid gering is. Hiervoor ligt de verantwoordelijkheid vaak bij de managers of leidinggevenden om de werknemer goed te informeren en de belastingen zo klein mogelijk te houden. Tot slot bestaat er ook fysiek onder belasting dit ontstaat vaak bij werknemers die te lang (vaak verkeerd) zitten.

Aandachtspunten bij arbeidsovereenkomsten

In Nederland worden dagelijks arbeidsovereenkomsten gesloten tussen werkgevers en werknemers. Voorafgaand aan het daadwerkelijk sluiten van een arbeidsovereenkomst wordt vaak eerst een zoektocht uitgevoerd naar een geschikte kandidaat. Dit wordt ook wel een wervingsprocedure genoemd en kan worden uitgevoerd door de werkgever zelf, een headhuntersbureau, een werving en selectiebureau of een uitzendbureau. Welke constructie het bedrijf ook kiest uiteindelijk is het de bedoeling dat de juiste kandidaat wordt geselecteerd voor de functie. Als dat gedaan is kan een arbeidsovereenkomst met de werknemer worden aangegaan. In onderstaande alinea’s heeft Tjerk van der Meij in het kort uitgelegd welke aspecten aan de orde komen bij het sluiten van een arbeidsovereenkomst.

Het sluiten van arbeidsovereenkomsten
Een bedrijf zal na een periode van werving en selectie als het goed is de juiste kandidaat hebben gevonden. Althans in ieder geval een kandidaat die geschikt genoeg is om de functie van de vacature te bekleden. Na het opstellen van de arbeidsovereenkomst kan de werknemer starten met zijn of haar werkzaamheden. Het opstellen van de arbeidsovereenkomst is de laatste stap in het aan nemen van de nieuwe werknemer.

Voorafgaand aan het opstellen van de arbeidsovereenkomst vindt een arbeidsvoorwaarden gesprek plaats waarin onder andere het salaris, vakantie dagen, werkuren en andere arbeidsvoorwaarden worden besproken. Na afloop van dit gesprek staat zwart op wit dat de werknemer arbeid verricht in ruil voor een bepaald loon. In de arbeidsovereenkomst wordt de werknemer verplicht gesteld aan arbeid die hij of zij zelf moet doen. Bij een arbeidsovereenkomst is het dus een vereiste dat de werknemer zijn werk niet mag laten doen door een andere persoon. Als dat het geval is zal er sprake zijn van een opdrachtovereenkomst of een aannemersovereenkomst.

De andere partij, de werkgever, wordt verplicht gesteld om loon te geven in ruil voor deze arbeid. Een derde vereiste of voorwaarde van een arbeidsovereenkomst is dat er sprake moet zijn in de arbeidsovereenkomst van een gezagsverhouding. Dus een verhouding waarin de werkgever boven de werknemer staat, waarin de werknemer verplicht is de opdrachten van de werkgever uit te voeren indien dit redelijkerwijs van de werknemer kan worden verwacht. Uiteindelijk bestaat de overeenkomst uit de onderwerpen die zijn besproken in het arbeidsvoorwaardengesprek.

Gegevensbeheer en wetgeving
Er zijn een aantal regels en wetten voor de werkgever als het op arbeidsovereenkomsten aankomt. Waar onder ander in staat dat de werkgever de arbeidsovereenkomst opslaat in zijn gegevensbeheer. Andere regels met betrekking tot de arbeidsovereenkomsten zijn wettelijk bepaald. Voornamelijk in het burgerlijk wetboek is veel vastgelegd over de proeftijd, vakantie en zaken met betrekking tot de CAO. Andere geregelde zaken zijn de wet minimumloon en vakantiebijslag, wet gelijke behandeling en buitengewoon besluit arbeidsverhoudingen, waarin voornamelijk wordt gesproken over de regels van ontslag.  Van de werkgever wordt vereist een aantal gegevens duidelijk in de overeenkomst op te nemen, bijvoorbeeld: de arbeidsduur, de cao, eventuele proeftijd, de functie van de werknemer, datum waarop werknemer begint, enz.

Wat is het Hawthorne-effect?

Het Hawthorne-effect is een benaming die wordt gebruikt voor het effect dat een onderzoek heeft op een deelnemer die aan het onderzoek meedoet en daarbij uitsluitend beschrijft wat de uitwerking is van de deelname aan het onderzoek op de deelnemer. Het Hawthorne-effect gaat daarbij niet in op het onderzoek zelf. Het feit dat iemand aan een onderzoek mag deelnemen heeft volgens het Hawthorne-effect meestal een positieve uitwerking. Werknemers en leerlingen die aan een onderzoek worden onderworpen zullen vaak beter hun best gaan doen om zo succesvol mogelijk te presteren.

Dit doen de deelnemers aan het onderzoek vaak uit een bepaald soort automatisme en dit staat los van het soort onderzoek dat wordt uitgevoerd. Het Hawthorne-effect is overigens niet alleen merkbaar in onderzoeken. Zo kan het effect ook voorkomen als er meer aandacht is voor een bepaalde groep leerlingen of werknemers. De groep die meer aandacht krijgt van het management of van docenten zal juist vanwege deze aandacht vaak beter gaan presteren. Het Hawthorne-effect is een interessant effect dat binnen het humanresourcemanagement en het managementperspectief human relations ook de nodige aandacht krijgt.

Hawthorne-experimenten
Het Hawthorne-effect was eigenlijke een ‘bijvangst’ van de zogenaamde Hawthorne-experimenten die werden uitgevoerd van 10 mei 1927 tot 4 mei 1933. Deze Hawthorne-experimenten waren onderzoeken die door Elton Mayo en Fritz Roethlisberger werden uitgevoerd in de Hawthorne-fabrieken van Western Electric. Tijdens deze onderzoeken werd door Elton Mayo onderzocht wat het effect op werknemers is als de arbeidsomstandigheden worden veranderd. Daarbij werd bijvoorbeeld de verwarming of de verlichting in de werkplaats veranderd. In het onderzoek werd gekeken naar de productiviteit van werknemers als de omstandigheden waaronder ze arbeid moesten verrichten werd veranderd. Daarbij werd gekeken naar de snelheid waarmee de werknemers produceerden en ook naar de kwaliteit.

Tijdens de Hawthorne-experimenten werd gewerkt met twee groepen werknemers: de onderzoeksgroep en de controlegroep. De onderzoeksgroep is de een groep van werknemers waarbij de arbeidsomstandigheden werden gemanipuleerd door bijvoorbeeld de werkplek meer of minder te verwarmen. De controlegroep was de groep werknemers die dezelfde werkzaamheden moest uitvoeren zonder dat de arbeidsomstandigheden werden gewijzigd of gemanipuleerd. Bij de controlegroep bleven de arbeidsomstandigheden constant maar werd de output eveneens geregistreerd.

Met de Hawthorne-experimenten trachten de onderzoekers aan te tonen dat betere arbeidsomstandigheden ook zorgen voor een hogere productie en meer kwaliteit van de producten. De wijzigingen in de arbeidsomstandigheden van de onderzoeksgroep werden vaak zonder aankondiging doorgevoerd. De output van beide groepen toonde tijdens de onderzoeken een verschil. Het bleek dat de onderzoeksgroep en de controlegroep ongeveer dezelfde stijgende lijn in de output toonden. Bij de controlegroep werden echter de arbeidsomstandigheden niet gewijzigd.  Dat maakt het echter bijzonder dat ook bij de controlegroep een positief effect werd gemeten. Dat vonden de onderzoekers merkwaardig.

Hawthorne-effect
De onderzoekers hadden niet verwacht dat de controlegroep net als de onderzoeksgroep tijdens de onderzoeken ook een verbetering liet zien in de productie zowel in kwaliteit als in kwantiteit. Dit effect verbaasde de onderzoekers en ze probeerden het te verklaren. Het effect klopte namelijk niet met de logisch beredeneerde hypothese. Ze wilden graag een antwoord op de vraag waarom er geen aantoonbaar verschil was in de output van de twee groepen. Doormiddel van gesprekken met de arbeiders van zowel de controlegroep als de onderzoeksgroep werd duidelijk dat de belangstelling die de onderzoekers en de betrokken hiërarchische chefs toonden een motiverend en stimulerend effect veroorzaakte bij de arbeiders uit beide groepen. Daarnaast zorgde de belangstelling er ook voor dat er een groepsgevoel ontstond bij de controlegroep en de onderzoeksgroep. De arbeiders uit beide groepen stimuleerden elkaar om samen goede prestaties neer te zetten. Beide groepen werden als groep nauwgezet geobserveerd. Daarom hadden de arbeiders onderling het gevoel dat ze een extra goede prestatie moesten neerzetten. De werknemers bleven een stijgende output genereren of de fysieke arbeidsomstandigheden nu aangepast waren of niet. Dit werd ook wel het Hawthorne-effect genoemd.

Wat maakte het Hawthorne-effect duidelijk?
Het Hawthorne-effect maakte duidelijk dat de aandacht en interesse in de werknemers een positief effect teweeg brengt. De wens om gerespecteerd te worden en de wens om gezamenlijk als groep een resultaat te behalen werd door het Hawthorne-effect aangetoond. Men kan het gedrag van werknemers positief beïnvloeden door aandacht aan werknemers te geven en ze het gevoel te geven dat ze bijzonder zijn. Oprechte belangstelling is al geruim tijd een bekend aspect dat positieve effecten teweeg kan brengen in organisaties en samenwerkingsverbanden tussen mensen onderling. Het is echter wel belangrijk dat men de belangstelling en de uitdaging voor werknemers blijft hanteren in de werkprocessen. Als deze aandacht voor het personeel afneemt zal het Hawthorne-effect ook afnemen.

Wat is beloningsdifferentiatie?

De kern van arbeidsverhoudingen in Nederland draait om het volgende principe: een werknemer verricht tegen een bepaalde beloning arbeid voor een werkgever. De arbeid is in dit verband duidelijk omschreven en de beloning ook. Er kan bij de beloningsmethodiek van een organisatie echter sprake zijn van beloningsdifferentiatie.

Als men beloningsdifferentiatie toepast maakt men binnen een organisatie verschil tussen de beloning van werknemers binnen het beloningsaspect van de arbeidsvoorwaarden. Het bijzondere van dit verschil is dat men het bij beloningsdifferentiatie niet heeft over verschillen in beloning tussen verschillende functiegroepen maar meer over verschillen in de beloningen in dezelfde functies. Iemand kan in dezelfde functie doormiddel van beloningsdifferentiatie op een andere manier worden beloond dan een andere werknemer in dezelfde functie.

Verschillen tussen beloning
Er treden dus verschillen op in de beloning van werknemers als men beloningsdifferentiatie toepast. Dit komt omdat de werkgever niet precies de salarisschalen en de salarisopbouw hanteert die voortvloeit uit de landelijke cao die gebruikelijk is in de sector. Er wordt beloningsmethodieken toegepast en beloningscomponenten die er voor zorgen dat de beloning van werknemers in dezelfde functie onderling kunnen verschillen. Het gaat bij deze beloning meestal om financiële beloning in de vorm van salaris en niet om andere beloningsvormen zoals vrije uren of een auto van de zaak.

Vormen van beloningsdifferentiatie
Beloningsdifferentiatie kan op verschillende manieren worden uitgevoerd in het beloningsbeleid van een organisatie. Een werkgever kan bijvoorbeeld een extra toelage geven over iemand zijn of haar salaris. Ook een hogere schaal is mogelijk evenals een extra periodieke verhoging. Soms geeft een werkgever ook een extra onkostenvergoeding of een eenmalige gratificatie. Dit zijn allemaal eenmalige of structurele vormen van financiële beloning die bovenop het salaris komen van de werknemer of werkneemster.

Beloningsdifferentiatie binnen personeelsbeleid
Het is belangrijk dat beloningsdifferentiatie eerlijk wordt toegepast. Een werkgever moet er voor zorgen dat er een duidelijk transparant beleid ontstaat waarbinnen beloningsdifferentiatie wordt uitgevoerd. Werknemers moeten goed weten onder welke voorwaarden specifieke componenten aan hun salaris kunnen worden toegevoegd. In een personeelsbeleid en/of beloningsbeleid dienen deze voorwaarden duidelijk te zijn omschreven.

Dit kan tevens de werknemer motiveren om te voldoen aan de gestelde richtlijnen om voor een bepaald beloningscomponent in aanmerking te kunnen komen. Als een organisatie de beloningsdifferentiatie echter niet duidelijk en transparant in haar personeelsbeleid omschrijft bestaat de kans dat er onenigheid ontstaat tussen personeelsleden en leidinggevenden. Dat moet worden voorkomen.  Naast beloningsdifferentiatie bestaat er ook de functiedifferentiatie. De functiedifferentiatie gaat met name om verschillen in de functie-inhoud in plaats van de beloning. In de praktijk kunnen de functiedifferentiatie en beloningsdifferentiatie aan elkaar gekoppeld worden in het personeelsbeleid.

Wat is functiedifferentiatie?

Functiedifferentiatie is een term die wordt gebruikt binnen het personeelsmanagement en human resource management (HRM). Functiedifferentiatie wordt op verschillende manieren gedefinieerd in boeken en op internet. Ook de schrijver Pieter Geertsma van deze website (technischwerken.nl) heeft een definitie geformuleerd waarmee de kern van functiedifferentiatie wordt weergegeven. Deze definitie is als volgt:

Functiedifferentiatie is het geheel van middelen dat wordt ingezet om taken en verantwoordelijkheden binnen functies en bijbehorende functieprofielen uit te breiden om daarmee de functie uitdagender en aantrekkelijker te maken voor de werknemer.

De hierboven beschreven definitie van functiedifferentiatie maakt duidelijk dat het bij het differentiëren van een functie gaat om het veranderen van de inhoud van de functie. De veranderingen die worden gedaan binnen het kader van functiedifferentiatie zijn gericht op het verbreden en verdiepen van de functie-inhoud. Op die manier kan een functie interessanter worden voor de werknemer die gedifferentieerde functie uitoefent. Aan functiedifferentiatie worden in de praktijk ook beloningsmethodieken gekoppeld, men heeft het dan ook wel over beloningsdifferentiatie. Er ontstaat door functiedifferentiatie namelijk een andere functie-inhoud en dat kan er voor zorgen dat functies opnieuw ‘gewogen’ worden. Verder kan functiedifferentiatie tot compleet nieuwe functies leiden.

Waarom wordt functiedifferentiatie toegepast?
Functiedifferentiatie wordt om verschillende redenen toegepast. Zowel de werkgever als de werknemer hebben in de praktijk vaak belang bij functiedifferentiatie. De werknemer krijgt namelijk door het differentiëren van de functie een uitdagender takenpakket waardoor hij of zij (extra) gemotiveerd wordt om in de functie te blijven werken. Daarnaast kan de werknemer zichzelf ook vaak beter ontwikkelen door de uitbreiding van het takenpakket. Ook voor werkgevers zijn er voordelen als functiedifferentiatie wordt toegepast. In de volgende alinea’s is informatie weergegeven over de voordelen voor zowel werkgevers als werknemers op het gebied van functiedifferentiatie.

Voordelen van functiedifferentiatie voor de werknemer
Als functiedifferentiatie wordt toegepast als maatwerkoplossing voor één of enkele personeelsleden dan kunnen deze personeelsleden zich door de wijzigingen in het functieprofiel erkend voelen op het gebied van hun kwaliteiten. Personeelsleden kunnen zich door functiedifferentiatie bijzonder of anders (different) voelen ten opzichte van de overige personeelsleden. Het bijzonder maken van werknemers is in de praktijk vaak een belangrijke motivatiefactor voor personeel. Het personeel dat een gedifferentieerde functie bekleed kan de uitbreiding van het takenpakket ook als een compliment beschouwen.

Voordelen van functiedifferentiatie voor de werkgever
Werkgevers hebben veel belang bij gemotiveerd personeel. Daarom zetten bedrijven vaak verschillende personeelsinstrumenten in om het personeel gemotiveerd te krijgen en te houden. Op die manier kan een werkgever het personeel voor de organisatie behouden. Functiedifferentiatie is een voorbeeld van een personeelsinstrument. Het bedrijf zal wel tijd moeten investeren om functieprofielen aan te passen en maatwerk te leveren. Als het bedrijf daardoor echter ervaren krachten met veel kennis en de juiste competenties kan behouden worden de kosten die de invoering van functiedifferentiatie met zich meebrengt echter snel terugverdient. Verder kan een bedrijf personeelsleden ook breder inzetten als ze meerdere taken kunnen uitvoeren en een bredere kennis hebben. Bovendien kan functiedifferentiatie er ook voor zorgen dat de taken en verantwoordelijkheden van personeelsleden in andere (hogere) functies of staffuncties kunnen worden gedeeld. Men maakt hierbij onderscheid tussen verticale functiedifferentiatie waarbij zwaardere taken worden opgenomen in het functieprofiel en horizontale functiedifferentiatie waarbij taken van gelijkwaardig niveau worden toegevoegd. Dit biedt een bedrijf veel ruimte om taken te verdelen over personeelsleden.

Maatwerk functies zoals gedifferentieerde functies tonen tevens de flexibiliteit aan van bedrijven op het gebied van functieprofielen en loopbaanbeleid. Dat is niet alleen interessant voor het personeel dat reeds bij het bedrijf werkzaam is. Ook werkzoekenden kunnen door een professioneel flexibel personeelsbeleid van een organisatie geïnteresseerd raken en besluiten om te solliciteren. Daardoor vormt functiedifferentiatie ook een middel om de kwaliteit van een personeelsbeleid te promoten.

Wat is een persoonlijk ontwikkelingsplan POP?

Een persoonlijk ontwikkelingsplan is een document of dossier waarin de ontwikkeling van een bepaald personeelslid wordt bijgehouden en gevisualiseerd. Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt ook wel afgekort met POP en wordt ook wel een instrument genoemd voor het humanresourcesmanagement. De persoonlijke ontwikkelingsplannen worden meestal door de werkgever beheerd maar zowel de werkgever als de werknemer zijn verantwoordelijk voor de inhoud van het POP. De werkgever stelt het POP en de inhoud daarvan vast. De werkgever voegt het POP toe aan het personeelsdossier.

Naast bedrijven maakt men in het onderwijs soms ook gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Deze zijn dan specifiek gericht op het bijhouden van de vorderingen van een leerling of student in een bepaalde opleiding. Het kan voorkomen dat men naast persoonlijke ontwikkelingsplannen ook persoonlijke actieplannen gebruikt (PAP).

Wat is het doel van een POP?
Het doel van een POP is het bieden van een fundament voor iemand zijn of haar ontwikkeling zodat de bekwaamheden, vaardigheden en competenties voor de functie kunnen worden geoptimaliseerd.

Wat staat er in een  persoonlijk ontwikkelingsplan POP?
In een POP staat informatie over de werknemer of student met betrekking tot de ontwikkeling die hij of zij wil doormaken. Daarbij is ook duidelijk aangegeven welke stappen daar voor nodig zijn en hoe die stappen verwezenlijkt kunnen en moeten worden. Een werknemer of student geeft in zijn of haar eigen woorden aan welke activiteiten hij of zij gaat onder nemen. De doelen moeten zo duidelijk mogelijk worden omschreven.

Door een duidelijke omschrijving van de doelen en de stappen die ondernomen moeten worden om de doelen te bereiken kan een persoonlijk ontwikkelingsplan verhelderend werken voor iemand zijn of haar loopbaan. Als de doelen duidelijk omschreven zijn kan men bovendien op een vastgestelde datum of binnen een vastgestelde termijn controleren in hoeverre de doelen zijn behaald. Hier kan een beloningssysteem aan gekoppeld worden of een opleidingstraject.

Wat zit er in een personeelsdossier?

Een personeelsdossier wordt door een werkgever of een staffunctionaris, zoals een personeelsfunctionaris, aangelegd. Dit dossier bevat verschillende gegevens van een bepaald personeelslid die bij een bedrijf in dienst is. een bedrijf houdt in een personeelsdossier bij hoe de desbetreffende werknemer functioneert en of er bepaalde verbeterpunten zijn.

Personeelsdossier is belangrijk
In een personeelsdossier komen veel gegevens samen. Omdat alle belangrijke gegevens over een medewerker in het personeelsdossier  zijn gebundeld is het een belangrijk dossier. Een werkgever zorgt er als het goed is voor dat met het samenstellen van het dossier wordt begonnen zodra men besloten heeft om een bepaalde werknemer in dienst te nemen.

Door tijdig een personeelsdossier aan te leggen kunnen bedrijven een goede basis leggen. Er zijn namelijk verschillende externe instanties zoals bijvoorbeeld de belastingdienst die graag bepaalde gegevens willen weten van personeelsleden. Bij het aanvragen van ontslag wil bijvoorbeeld het UWV weten wat de reden van ontslag is en welke acties een werkgever heeft ondernomen om de werknemer zijn of haar gedrag te verbeteren. Het is daarom belangrijk dat het dossier goed op orde is. zelfs als een werknemer al uit dienst is getreden kan een werkgever van externe instanties vragen krijgen. Daarom moeten personeelsdossiers op orde worden gehouden en een aantal jaren worden bewaard.

Waaruit bestaat een personeelsdossier?
Een personeelsdossier bestaat uit de volgende onderdelen:

  • Persoonlijke gegevens (stamkaart).
  • Kopie van identiteitsbewijs  (paspoort of id-kaart).
  • Sofinummer/ burgerservicenummer (BSN).
  • Sollicitatiebrief, CV en motivatie.
  • Kopieën van diploma’s en certificaten.
  • NAW gegevens: naam, adres, woonplaats en telefoonnummer(s), geboortedatum, geboorteplaats en huwelijkse staat.
  • Bank- of gironummer
  • Werkvergunning als het een buitenlandse medewerker betreft die een werkvergunning nodig heeft.
  • Rechtspositie.
  • Arbeidsovereenkomst met daarin de schriftelijk vastgelegde en ondertekende afspraken.
  • Ondertekend huishoudelijk reglement indien van toepassing
  • Functieomschrijving van de functie waarin de werknemer werkzaam is.
  • Promotie in het geval de werknemer is doorgegroeid.
  • Verslagen van beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken.
  • Afspraken over opleidingen en gevolgde opleidingen.
  • Berispingen, boetes, waarschuwingen.
  • Loopbaanontwikkeling zoals de doorstroom (zowel horizontale als verticale doorstroom).
  • Een gedeelte voor diversen waarin overige gegevens kunnen worden opgeslagen zoals speciale prestaties en beloningen.

Omgaan met kennisverlies

Nederland pretendeert een kenniseconomie te zijn. Als kennis in de economie centraal staat zullen bedrijven er alles aan moeten doen om kennis te behouden en te ontwikkelen. Ervaren werknemers beschikken over het algemeen over veel kennis. Deze kennis bestaat uit competenties en vaardigheden die men tijdens het werk heeft aangeleerd door het uitvoeren van de werkzaamheden en het volgen van opleidingen en trainingen. Een ervaren werknemer is door deze kennis en vaardigheden belangrijk voor een bedrijf. Als werknemers met veel kennis uit de organisatie vertrekken is dat in veel gevallen niet prettig voor de werkgever. De werkgever zal zich moeten inzetten voor het behoud van kennis.

Kennis is macht
Als men de Nederlandse kenniseconomie vergelijkt met de concurrerende wereldeconomieën dan komt de economie van Nederland in de tot tien terecht. Hieruit kan men de conclusie trekken dat onze technologie en technische kennis een belangrijk onderdeel vormt voor onze concurrentiepositie in de wereldeconomie. De laatste jaren is men in Nederland volop de focus aan het leggen op het uitbreiden en verdiepen van deze kennis. De concurrentie in de wereld is groot. Bedrijven uit andere landen proberen Nederlandse bedrijven over te kopen om met name het kennisniveau en het marktaandeel van Nederlandse bedrijven in handen te krijgen. Hoe meer kennis bedrijven hebben hoe beter hun positie is op de markt. Daarom is kennis macht in de economie.

Kennis borgen
Bedrijven zijn zich bewust van het belang van kennis. Daarom proberen ze kennis te borgen in hun organisatie. Dit kan men digitaal doen en schriftelijk (op papier). Tegenwoordig wordt veel kennis echter digitaal opgeslagen. De cruciale factor is echter het personeel dat de kennis in de dagelijkse werkzaamheden moet hanteren. Hierbij kan men denken aan specifieke technische vaardigheden en de vaardigheden om nieuwe producten te bedenken en te ontwerpen. Deze vaardigheden zijn belangrijk voor het geven van nieuwe impulsen aan innovatieve processen in organisaties.

Naast kennis in vaardigheden zijn ook netwerken van groot belang. Ervaren werknemers hebben vaak een goed contact opgebouwd met klanten en collega’s. Deze contacten zijn vaak sterk persoonsgebonden en dat maakt de contacten kwetsbaar als werknemers vertrekken. Het nadeel van persoonlijke contacten is dat men deze contacten moeilijk kan borgen. Men kan de input en output van contactmomenten wel borgen aan de hand van verschillende systemen zoals een Customer Relationship management systeem. Deze systemen worden ook wel CRM systemen genoemd.

Investeren in kennis
Bedrijven investeren in kennis door personeel op te leiden en goed opgeleid personeel aan te nemen. Doormiddel van trainingen en nieuwe machines en werkmethodes kan het personeel geprikkeld worden om hun kennisniveau te verhogen. Een voorbeeld van nieuwe werkmethodes zijn werkprocessen volgens Lean management methodieken. Nieuwe machines zorgen ook voor een verhoging van het kennisniveau binnen een organisatie. Hierbij kan men bijvoorbeeld denken aan het vervangen van conventionele machines door CNC gestuurde machines (computergestuurde machines). De industrie werkt voortdurend aan de optimalisatie van productieprocessen. Ook binnen de administratieve sector en de financiële sector voert men automatiseringsprocessen door zodat er minder fouten worden gemaakt en men sneller kan werken.

Kennis is belangrijk voor personeel
Kennis is niet alleen voor bedrijven van belang. Ook personeel kan een grote waarde hechten aan kennis. Doormiddel van een hoger kennisniveau kunnen personeelsleden namelijk doorgroeien binnen een organisatie naar een specialistische functie of naar een hogere functie. Daarnaast staan opleidingen goed op het cv van een werknemer. Hoe meer kennis iemand heeft hoe groter de meerwaarde op de arbeidsmarkt. Een bedrijf zal er alles aan moeten doen om personeel met een hoog kennisniveau te behouden. Een mogelijkheid om dit te bewerkstelligen is om de leergierigheid van personeelsleden voortdurend te voeden met nieuwe kennis en opleidingsmogelijkheden.

Kennisverlies
Als bedrijven niet in staat zijn om ervaren personeel te binden en te boeien, dan lopen ze de kans dat personeel naar andere bedrijven gaat vertrekken. Dit levert een bedrijf indirect veel schade op. Daar komen ze meestal pas later achter. Immers de lege plek moet meestal worden opgevuld door een nieuwe kracht die over het algemeen ingewerkt moet worden. Dat kost tijd en geld en zorgt voor  inefficiënte werkprocessen omdat er een personeelslid of meerdere personeelsleden ingezet moeten worden om een nieuwe kracht in te werken. Bovendien moet een bedrijf op dat moment juist kennis overdragen aan het personeelslid. Daarnaast kan ook de dienstverlening naar de klant in het gedrang komen. Immer de aandacht die besteed wordt aan het inwerken van een kracht kan niet worden gericht op de klant. De kwaliteit van de dienstverlening kan dus op verschillende manieren worden verlaagd als personeel met kennis uit de organisatie vertrekt.

Ervaren nieuwe personeelsleden die al over de gewenste kennis beschikken vragen meestal meer salaris als ze in een weinig uitdagende functie worden neergezet. Deze personeelsleden komen door hun salariswens meestal in de bovenste tredes van hun salarisschaal en dat werkt op den duur ook niet motiveren. Kortom als men een nieuw personeelslid in dienst neemt ter vervanging van een ervaren kracht dan krijgt men meestal niet meer kennis binnen. Om die reden is het voor veel bedrijven verstandig om juist de kennis zoveel mogelijk binnen de muren van de organisatie te houden. Het moet voor personeel aantrekkelijk zijn om voor de huidige werkgever te blijven werken.

Opvangen van kennisverlies
Kennisverlies kan niet altijd worden voorkomen door organisaties. Soms is het eenvoudigweg niet mogelijk om binnen de kaders van een organisatie te voldoen aan de ambities die bepaalde personeelsleden met veel kennis hebben. In dat geval moet een organisatie zich voorbereiden op kennisverlies. Dit kan men onder andere doen door een strategische personeelsplanning.

Met een strategische personeelsplanning kan men het kennisverlies ten dele opvangen. Deze vorm van personeelsplanning bestaat in eerste instantie uit het inventariseren van de kennis en vaardigheden die aanwezige personeelsleden nu al in beheersen. Dit schept een helder inzicht in welke kennis en vaardigheden nodig zijn voor de organisatie.

Als er toch ervaren personeelsleden vertrekken uit de organisatie heeft de organisatie in ieder geval een helder beeld van de personeelsleden die geworven moeten worden. Een organisatie dient haar netwerk met potentiële kandidaten goed op orde te houden zodat ze snel kan anticiperen op het vertrekken van ervaren krachten. Ook opleidingen zijn van groot belang. Als personeel voortdurend opgeleid wordt en kennis wordt gedeeld kan men makkelijker de werkzaamheden van het vertrekkende personeel overnemen.

Wat wordt bedoelt met Hire and fire?

Hire and fire is een Engelse term die in het Nederlands kan worden vertaald met: aannemen en ontslaan. Met Hire and fire wordt het personeelsbeleid van een organisatie aangeduid. Hiermee kijkt het bedrijf naar het aannemen en ontslaan van personeel op basis van de orderstroom van een bedrijf. Als er behoefte is aan arbeidskrachten dan wordt personeel aangenomen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een toenemende productie als het bedrijf een nieuwe order heeft ontvangen.

Productie centraal
Als het na een periode van drukte vervolgens weer wat rustiger wordt in de productie kiezen bedrijven er voor om personeelsleden te ontslaan. Hire and fire is dus een personeelsbeleid dat gericht is op de inzet van personeel op basis van de productieontwikkelingen binnen een bedrijf. Deze benadering van personeelsbeleid wordt ook wel geassocieerd met het Angelsaksisch model. Hiermee wordt bedoelt dat de invloed en ontwikkelingen binnen ondernemingen centraal staan in de beslissingen in plaats van het personeel oftewel de menselijke factor.

Snelle wisseling van personeel
Hire and fire wordt ook als term gebruikt als men het heeft over snelle wisselingen van personeel binnen een organisatie. Hierbij worden werknemers vrij snel ontslagen en daarnaast worden nieuwe werknemers weer snel aangenomen. Dit gebeurd op basis van employment at will. Hire-and-firebeleid heeft invloed op onder andere de werving en selectie en de personeelsplanning.

Wat is Humanresourcesmanagement of HRM?

Humanresourcesmanagement is een Engels woord dat in het Nederlands kan worden vertaald met het aansturen of beheren van menselijke productiemiddelen. Vaak wordt Humanresourcesmanagement afgekort met de letters HRM. Als men het heeft over de afdeling HRM bedoelt men over het algemeen de afdeling personeelszaken waar de personeelsmanagers werkzaam zijn. Met HRM kan men echter ook het personeelsbeleid van een organisatie bedoelen. Humanresourcesmanagement kan daarnaast worden gezien als de uitvoering en invulling van het personeelsbeleid van een organisatie. Dit alles maakt duidelijk dat men van verschillende kanten het begrip Humanresourcesmanagement kan hanteren in de praktijk. Hieronder is meer informatie weergegeven over dit onderwerp.

Uitgangspunten HRM
Over Humanresourcesmanagement zijn veel boeken geschreven. Door de letterlijke vertaling van dit begrip komt men er achter dat het in de kern draait om het aansturen van menselijke productiemiddelen. Mensen oftewel de personeelsleden of werknemers  worden door een organisatie niet gezien als een kostenpost maar als activa. Door werknemers effectief in te zetten komen ze beter tot ontplooiing en zullen ze betere prestaties verrichten voor de organisatie waarvoor ze werken.

Over het algemeen zijn de managers in de lijn verantwoordelijk voor het aannemen en ontslaan van werknemers. De personeelsfunctionarissen voeren echter wel het HRM beleid uit. Dit beleid wordt afgestemd met de managers en zorgt er voor dat de personeelsfunctionarissen gepositioneerd zijn tussen de managers en het overige personeel van de organisatie. Dit is een spanningsveld dat er in de praktijk voor kan zorgen dat sommige personeelsfunctionarissen meer de kant van het personeel kiezen terwijl anderen juist meer op de hand zijn van het management.  Een goede personeelsfunctionaris zal echter trachten  het HRM- beleid zo objectief mogelijk uit te voeren.

Langetermijnvisie op personeelsbeleid
Humanresourcesmanagement is gericht op de lange termijn. Er is sprake van een langetermijnvisie waarbij personeelsinstrumenten geïntegreerd in het organisatiebeleid worden toegepast. Alle onderdelen van het HRM-beleid zijn op elkaar afgestemd. Dit begint met de werving en selectie van personeel en gaat verder met de opleiding, doorstroom en uitstoom van personeel. Alle elementen die hierbij aan de orde komen zoals, functieprofielen, persoonlijke ontwikkelingsplannen, opleidingsbeleid, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken zijn aan elkaar gekoppeld. Hierdoor ontstaat er één transparant HRM-beleid.

Strategisch organisatiebeleid en personeelsbeleid
Het strategisch beleid van de organisatie en het HRM-beleid hebben invloed op elkaar. De organisatiedoelstellingen kunnen worden verwerkt in een HRM-beleid. Zo kan een organisatie die sterk gericht is op het ontwikkelen van nieuwe producten ook eisen stellen aan het HRM beleid. Een HRM beleid in een degelijke organisatie zal intern personeel voortdurend op een hoger kennisniveau trachten te brengen. Dit kan doormiddel van opleidingen en trainingen gebeuren. Daarnaast zullen organisaties ook van HR-managers verwachten dat ze goed om hun heen kijken naar gekwalificeerd personeel. Daarom zijn HR-managers van veel moderne organisaties actief op social media en onderhouden ze goede contacten met hoge scholen en andere opleidingscentra.

Een effectief Humanresourcesmanagementbeleid is niet alleen op de organisatie intern gericht maar ook op de omgeving waarin de organisatie actief is. Daarbij moet rekening worden gehouden met de lokale arbeidsmarkt en het imago van het bedrijf. Een goed imago kan onder andere worden gevormd door de investeringen die worden gedaan in het personeel. HRM kan er voor zorgen dat gekwalificeerde werkzoekenden graag bij de organisatie willen werken vanwege de opleidingsmogelijkheden of de doorgroeimogelijkheden. Als HRM goed geïntegreerd is in de organisatie zullen managers en leidinggevenden zich nauwelijks met de HRM processen bemoeien. Wel zullen er regelmatig afspraken worden gemaakt over de optimalisering van de organisatie door het personeel effectiever in te zetten en te ontwikkelen.