Wat is het Hawthorne-effect?

Het Hawthorne-effect is een benaming die wordt gebruikt voor het effect dat een onderzoek heeft op een deelnemer die aan het onderzoek meedoet en daarbij uitsluitend beschrijft wat de uitwerking is van de deelname aan het onderzoek op de deelnemer. Het Hawthorne-effect gaat daarbij niet in op het onderzoek zelf. Het feit dat iemand aan een onderzoek mag deelnemen heeft volgens het Hawthorne-effect meestal een positieve uitwerking. Werknemers en leerlingen die aan een onderzoek worden onderworpen zullen vaak beter hun best gaan doen om zo succesvol mogelijk te presteren.

Dit doen de deelnemers aan het onderzoek vaak uit een bepaald soort automatisme en dit staat los van het soort onderzoek dat wordt uitgevoerd. Het Hawthorne-effect is overigens niet alleen merkbaar in onderzoeken. Zo kan het effect ook voorkomen als er meer aandacht is voor een bepaalde groep leerlingen of werknemers. De groep die meer aandacht krijgt van het management of van docenten zal juist vanwege deze aandacht vaak beter gaan presteren. Het Hawthorne-effect is een interessant effect dat binnen het humanresourcemanagement en het managementperspectief human relations ook de nodige aandacht krijgt.

Hawthorne-experimenten
Het Hawthorne-effect was eigenlijke een ‘bijvangst’ van de zogenaamde Hawthorne-experimenten die werden uitgevoerd van 10 mei 1927 tot 4 mei 1933. Deze Hawthorne-experimenten waren onderzoeken die door Elton Mayo en Fritz Roethlisberger werden uitgevoerd in de Hawthorne-fabrieken van Western Electric. Tijdens deze onderzoeken werd door Elton Mayo onderzocht wat het effect op werknemers is als de arbeidsomstandigheden worden veranderd. Daarbij werd bijvoorbeeld de verwarming of de verlichting in de werkplaats veranderd. In het onderzoek werd gekeken naar de productiviteit van werknemers als de omstandigheden waaronder ze arbeid moesten verrichten werd veranderd. Daarbij werd gekeken naar de snelheid waarmee de werknemers produceerden en ook naar de kwaliteit.

Tijdens de Hawthorne-experimenten werd gewerkt met twee groepen werknemers: de onderzoeksgroep en de controlegroep. De onderzoeksgroep is de een groep van werknemers waarbij de arbeidsomstandigheden werden gemanipuleerd door bijvoorbeeld de werkplek meer of minder te verwarmen. De controlegroep was de groep werknemers die dezelfde werkzaamheden moest uitvoeren zonder dat de arbeidsomstandigheden werden gewijzigd of gemanipuleerd. Bij de controlegroep bleven de arbeidsomstandigheden constant maar werd de output eveneens geregistreerd.

Met de Hawthorne-experimenten trachten de onderzoekers aan te tonen dat betere arbeidsomstandigheden ook zorgen voor een hogere productie en meer kwaliteit van de producten. De wijzigingen in de arbeidsomstandigheden van de onderzoeksgroep werden vaak zonder aankondiging doorgevoerd. De output van beide groepen toonde tijdens de onderzoeken een verschil. Het bleek dat de onderzoeksgroep en de controlegroep ongeveer dezelfde stijgende lijn in de output toonden. Bij de controlegroep werden echter de arbeidsomstandigheden niet gewijzigd.  Dat maakt het echter bijzonder dat ook bij de controlegroep een positief effect werd gemeten. Dat vonden de onderzoekers merkwaardig.

Hawthorne-effect
De onderzoekers hadden niet verwacht dat de controlegroep net als de onderzoeksgroep tijdens de onderzoeken ook een verbetering liet zien in de productie zowel in kwaliteit als in kwantiteit. Dit effect verbaasde de onderzoekers en ze probeerden het te verklaren. Het effect klopte namelijk niet met de logisch beredeneerde hypothese. Ze wilden graag een antwoord op de vraag waarom er geen aantoonbaar verschil was in de output van de twee groepen. Doormiddel van gesprekken met de arbeiders van zowel de controlegroep als de onderzoeksgroep werd duidelijk dat de belangstelling die de onderzoekers en de betrokken hiërarchische chefs toonden een motiverend en stimulerend effect veroorzaakte bij de arbeiders uit beide groepen. Daarnaast zorgde de belangstelling er ook voor dat er een groepsgevoel ontstond bij de controlegroep en de onderzoeksgroep. De arbeiders uit beide groepen stimuleerden elkaar om samen goede prestaties neer te zetten. Beide groepen werden als groep nauwgezet geobserveerd. Daarom hadden de arbeiders onderling het gevoel dat ze een extra goede prestatie moesten neerzetten. De werknemers bleven een stijgende output genereren of de fysieke arbeidsomstandigheden nu aangepast waren of niet. Dit werd ook wel het Hawthorne-effect genoemd.

Wat maakte het Hawthorne-effect duidelijk?
Het Hawthorne-effect maakte duidelijk dat de aandacht en interesse in de werknemers een positief effect teweeg brengt. De wens om gerespecteerd te worden en de wens om gezamenlijk als groep een resultaat te behalen werd door het Hawthorne-effect aangetoond. Men kan het gedrag van werknemers positief beïnvloeden door aandacht aan werknemers te geven en ze het gevoel te geven dat ze bijzonder zijn. Oprechte belangstelling is al geruim tijd een bekend aspect dat positieve effecten teweeg kan brengen in organisaties en samenwerkingsverbanden tussen mensen onderling. Het is echter wel belangrijk dat men de belangstelling en de uitdaging voor werknemers blijft hanteren in de werkprocessen. Als deze aandacht voor het personeel afneemt zal het Hawthorne-effect ook afnemen.

Wat is functiedifferentiatie?

Functiedifferentiatie is een term die wordt gebruikt binnen het personeelsmanagement en human resource management (HRM). Functiedifferentiatie wordt op verschillende manieren gedefinieerd in boeken en op internet. Ook de schrijver Pieter Geertsma van deze website (technischwerken.nl) heeft een definitie geformuleerd waarmee de kern van functiedifferentiatie wordt weergegeven. Deze definitie is als volgt:

Functiedifferentiatie is het geheel van middelen dat wordt ingezet om taken en verantwoordelijkheden binnen functies en bijbehorende functieprofielen uit te breiden om daarmee de functie uitdagender en aantrekkelijker te maken voor de werknemer.

De hierboven beschreven definitie van functiedifferentiatie maakt duidelijk dat het bij het differentiëren van een functie gaat om het veranderen van de inhoud van de functie. De veranderingen die worden gedaan binnen het kader van functiedifferentiatie zijn gericht op het verbreden en verdiepen van de functie-inhoud. Op die manier kan een functie interessanter worden voor de werknemer die gedifferentieerde functie uitoefent. Aan functiedifferentiatie worden in de praktijk ook beloningsmethodieken gekoppeld, men heeft het dan ook wel over beloningsdifferentiatie. Er ontstaat door functiedifferentiatie namelijk een andere functie-inhoud en dat kan er voor zorgen dat functies opnieuw ‘gewogen’ worden. Verder kan functiedifferentiatie tot compleet nieuwe functies leiden.

Waarom wordt functiedifferentiatie toegepast?
Functiedifferentiatie wordt om verschillende redenen toegepast. Zowel de werkgever als de werknemer hebben in de praktijk vaak belang bij functiedifferentiatie. De werknemer krijgt namelijk door het differentiëren van de functie een uitdagender takenpakket waardoor hij of zij (extra) gemotiveerd wordt om in de functie te blijven werken. Daarnaast kan de werknemer zichzelf ook vaak beter ontwikkelen door de uitbreiding van het takenpakket. Ook voor werkgevers zijn er voordelen als functiedifferentiatie wordt toegepast. In de volgende alinea’s is informatie weergegeven over de voordelen voor zowel werkgevers als werknemers op het gebied van functiedifferentiatie.

Voordelen van functiedifferentiatie voor de werknemer
Als functiedifferentiatie wordt toegepast als maatwerkoplossing voor één of enkele personeelsleden dan kunnen deze personeelsleden zich door de wijzigingen in het functieprofiel erkend voelen op het gebied van hun kwaliteiten. Personeelsleden kunnen zich door functiedifferentiatie bijzonder of anders (different) voelen ten opzichte van de overige personeelsleden. Het bijzonder maken van werknemers is in de praktijk vaak een belangrijke motivatiefactor voor personeel. Het personeel dat een gedifferentieerde functie bekleed kan de uitbreiding van het takenpakket ook als een compliment beschouwen.

Voordelen van functiedifferentiatie voor de werkgever
Werkgevers hebben veel belang bij gemotiveerd personeel. Daarom zetten bedrijven vaak verschillende personeelsinstrumenten in om het personeel gemotiveerd te krijgen en te houden. Op die manier kan een werkgever het personeel voor de organisatie behouden. Functiedifferentiatie is een voorbeeld van een personeelsinstrument. Het bedrijf zal wel tijd moeten investeren om functieprofielen aan te passen en maatwerk te leveren. Als het bedrijf daardoor echter ervaren krachten met veel kennis en de juiste competenties kan behouden worden de kosten die de invoering van functiedifferentiatie met zich meebrengt echter snel terugverdient. Verder kan een bedrijf personeelsleden ook breder inzetten als ze meerdere taken kunnen uitvoeren en een bredere kennis hebben. Bovendien kan functiedifferentiatie er ook voor zorgen dat de taken en verantwoordelijkheden van personeelsleden in andere (hogere) functies of staffuncties kunnen worden gedeeld. Men maakt hierbij onderscheid tussen verticale functiedifferentiatie waarbij zwaardere taken worden opgenomen in het functieprofiel en horizontale functiedifferentiatie waarbij taken van gelijkwaardig niveau worden toegevoegd. Dit biedt een bedrijf veel ruimte om taken te verdelen over personeelsleden.

Maatwerk functies zoals gedifferentieerde functies tonen tevens de flexibiliteit aan van bedrijven op het gebied van functieprofielen en loopbaanbeleid. Dat is niet alleen interessant voor het personeel dat reeds bij het bedrijf werkzaam is. Ook werkzoekenden kunnen door een professioneel flexibel personeelsbeleid van een organisatie geïnteresseerd raken en besluiten om te solliciteren. Daardoor vormt functiedifferentiatie ook een middel om de kwaliteit van een personeelsbeleid te promoten.