Voedselverspilling is niet lean

In het kader van lean manufacturing en lean management wordt er gelet op afval oftewel waste. Door productieprocessen te stroomlijnen en de doorlooptijd te verkorten kan men sneller en effectiever produceren. Daarbij is tijd niet het enige aspect waarin men winst kan behalen ook het verspillen van grondstoffen, halffabricaten en producten moet worden beperkt als men streeft naar een lean bedrijf. In de voedingsmiddelenindustrie zijn er ook verschillende bedrijven die zich bezig houden met lean manufacturing.

Deze bedrijven zullen zich in de toekomst ook steeds meer gaan richten op het beperken van voedselverspilling. Het verspillen van voedsel is een groot probleem in Nederland. Er worden jaarlijks voor duizenden vrachtwagens aan voedsel weggegooid. Het overgrote deel wordt weggegooid door consumenten maar ook tijdens het productieproces gaat veel voedsel verloren. Als bijvoorbeeld de verkeerde verpakking wordt gebruikt of een verkeerde datum is aangebracht. Dan gaat het voedsel meeste tegelijkertijd met de verpakking de afvalbak in. Dat zorgt er voor dat er voedselverspilling optreed maar ook meer afval ontstaat. Kortom er ontstaat meer waste en dat past niet in het principe van lean manufacturing.

Steeds meer bedrijven gaan daarom verantwoord met grondstoffen om. Op die manier worden ze niet alleen lean maar ook economisch effectiever. Het rendement gaat omhoog en er hoeft ook minder afval worden afgevoerd wat bovendien verwijderingskosten en transportkosten scheelt. Door bovendien effectiever met grondstoffen om te springen worden ook minder natuurbronnen gebruikt en wordt flora en fauna bespaard. Dat is belangrijk in het streven naar een circulaire economie.

Wat is Quick Response Manufacturing of QRM?

Quick Response Manufacturing (QRM) is een managementstrategie waarmee bedrijfsresultanten worden geoptimaliseerd door de reactiesnelheid en flexibiliteit te verhogen. QRM is voornamelijk gericht op tijd. Het is de bedoeling dat zo snel mogelijk producten worden geleverd tegen een zo hoog mogelijke leverbetrouwbaarheid. Door snel te leveren en de leverbetrouwbaarheid te vergroten worden de kosten gereduceerd en gaat het rendement van het bedrijf omhoog. Veel bedrijven in de metaaltechniek, industrie en assemblage werken met QRM. Deze managementstrategie wordt vooral ingezet als verbeterstrategie. Dat betekent dat bestaande bedrijven op een gegeven moment gaan invoeren als ze tegen problemen aanlopen op het gebied van het naleven levertijden.

Waarom Quick Response Manufacturing?
Wanneer een bedrijf merkt dat ze moeite heeft om aan de levertijden te voldoen zullen er oplossingen bedacht moeten worden. In de meeste bedrijven is er sprake van een bepaalde productieketen. Deze productieketen bestaat uit verschillende stappen. In deze productieketen moet de doorlooptijd worden verkort om tot effectieve resultaten te komen. Bedrijven die doen aan Lean Manufacturing en grote series van ongeveer dezelfde standaard producten maken kunnen veel winst behalen doormiddel van QRM. Vooral bij een eenvoudige productie en assemblage kan QRM meestal snel en effectief worden ingevoerd en meteen resultaat opleveren.

Productiecellen
Tijden de ontwikkeling van QRM wordt het productieproces in verschillende cellen ingedeeld. Dit worden ook wel de productiecellen genoemd. Tijdens de indeling van deze productiecellen worden werkzaamheden die aan elkaar gerelateerd zijn samengevoegd. De capaciteit van de productiecellen wordt beoordeeld en er wordt gekeken naar de optimale aansluiting tussen de verschillende productiecellen. Het gevaar bij lean manufacturing, lean manufacturing en Quick Response Manufacturing is dat het systeem statisch wordt. Er moet ook ruimte zijn voor de productie van afwijkende producten. Deze moeten een eigen route kunnen volgen langs de verschillende productiecellen. Dat maakt het QRM complex.

Elke productiecel bestaat uit een productieteam met een verantwoordelijkheid om halffabricaten op de juiste manier te produceren en te assembleren. De teams hebben zelf de opdracht om de juiste keuzes te maken om het productieproces zo goed mogelijk te laten verlopen. Dat zorgt er voor dat de teams verantwoordelijkheid krijgen en een bepaalde trotst krijgen als ze de doelstellingen behalen. Het streven is dat productiecellen zichzelf corrigeren en optimaliseren zodat de levertijdens nog beter worden behaald en processen nog effectiever verlopen.

POLCA

De kortst mogelijk doorlooptijd wordt doormiddel van het mechanisme Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization gerealiseerd. Dit systeem wordt ook wel POLCA genoemd.

Bijsturing van organisatieprocessen doormiddel van een regelkring

Binnen een organisatie moeten tal van processen en systemen gestuurd, bestuurd en bijgestuurd worden. Men kent voor het sturen van bedrijfsprocessen een planning. In deze planning wordt een bepaald doel gesteld door de organisatie. Wanneer dit doel niet wordt behaald kan men gebruik maken van een zogeheten regelkring. Tjerk van der Meij, student HRM aan de NHL in Leeuwarden, heeft in onderstaande tekst weergegeven wat een regelkring precies is en hoe deze ingezet kan worden om de processen binnen een organisatie effectiever bij te sturen zodat doelstellingen kunnen worden behaald.

Regelkring voor het behalen van de norm
Een organisatie stelt voor zichzelf, vanuit de planning, een bepaald doel voor de toekomst. Dit doel wordt ook wel de norm genoemd. Doormiddel van een regelkring worden de verschillende lagen binnen een organisatie gestuurd om deze norm te behalen. De regelkring bestaat uit een viertal elementen:

  • Meting van de invoer van productiefactoren en uitvoer van de daadwerkelijk productie en/of diensten.
  • De meting van de bovenstaande invoer of uitvoer wordt vergeleken met de gestelde norm. Dit wordt gedaan om eventuele afwijkingen vast te stellen.
  • Als er afwijkingen worden geconstateerd worden die acties onderzocht die kunnen worden ingezet om de geconstateerde afwijkingen te reduceren, of verhelpen
  • De acties van de vorige stap worden in werking gezet.

Zoals hierboven is weergegeven bestaat de regelkring uit vier elementen of vier stappen. Deze elementen zijn met elkaar verbonden en worden door de organisatie dan ook in de bovenstaande volgorde uitgevoerd.

Uitwerking van regelkring aan de hand van een voorbeeld
Men stelt allereerst een norm, bijvoorbeeld een productie van 10.000 eenheden per dag. Wanneer in de tweede stap blijkt dat de werkelijke productie op 8.000 eenheden per dag ligt, doet zich een afwijking ten opzichte van de norm voor. De organisatie zal naar de derde stap gaan en acties onderzoeken om de werkelijke productie naar de gestelde norm te brengen. Uit stap drie kan bijvoorbeeld kenbaar worden dat een bepaalde machine onjuist is afgesteld. In dit geval zal de organisatie verder kunnen gaan naar stap vier, namelijk: het uitvoeren van de acties. De organisatie stelt de machine juist af en de norm kan worden behaald.

Bijstellen van de norm
Naast het uitvoeren van de vier acties heeft een organisatie nog een mogelijkheid binnen de regelkring, namelijk: de norm bijstellen. Wanneer een norm niet kan worden behaald, kan de organisatie simpelweg de norm verlagen. De vraag is of men deze normbijstelling moet gaan doen. Door de norm te verlagen wordt voor een deel ook de prikkel weggenomen om meer te produceren. Het reduceren van de norm is in de praktijk alleen verstandig wanneer de norm onrealistisch hoog is.

Samenvatting
Een regelkring is dus, vaak een schematisch weergegeven, proces binnen een organisatie die gericht is op het plannen, bijsturen en optimaliseren van de werkzaamheden en processen om de gestelde norm te behalen. Het optimaliseren van processen komt onder andere aan de orde in verschillende theorieën waaronder lean management en lean manufacturing. Ook op opleidingen zoals technische bedrijfskunde wordt veel aandacht aan procesoptimalisering besteed.

MVO en duurzame inzetbaarheid

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een term die men tegenwoordig regelmatig hoort in het bedrijfsleven. Het is bijna een containerbegrip geworden waar men verschillenden aspecten van het milieuverantwoord management van een bedrijf onder verzameld. Kenmerkend voor het maatschappelijk verantwoord ondernemen is dat men niet alleen naar het effect van de bedrijfsvoering op het bedrijf kijkt maar ook daar buiten. Bedrijven zijn geen eilanden meer maar zijn onderdelen van een groter geheel namelijk de maatschappij. Student Tjerk van der Meij heeft in onderstaande tekst getracht maatschappelijk ondernemen in een breed kader te zetten en daarbij ook de brug te slaan met duurzame inzetbaarheid van het personeelsbestand.

Wat is MVO?
Binnen een organisatie die veel aan duurzame inzetbaarheid doet staat het MVO hoog in het vaandel. MVO is de afkorting voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het doel van MVO is dat een bedrijf duurzaam en milieubewust te werk gaat, denk aan het terugdringen van vervuiling en het broeikaseffect. MVO is in andere woorden dus duurzaam ondernemen. Wanneer een organisatie maatschappelijk verantwoord onderneemt, houdt het rekening met de externe factoren en de wensen van de consument. De consument vraagt vandaag de dag om meer duurzame producten vanwege het huidige milieu en klimaat. Daarnaast willen klanten graag centraal staan en hebben ze behoefte aan persoonlijke aandacht en maatwerkoplossingen. Bedrijven moeten hun processen voortdurend aanpassen aan een veranderende markt waarbij consumenten nieuwe eisen stellen en overheden nieuwe wetten en regels invoeren ter bescherming van de consument, de kwaliteit en de veiligheid van producten en diensten. Wanneer een organisatie maatschappelijk verantwoord wil ondernemen kijkt het dus naar de omgeving en de vragen en wensen die in deze omgeving aanwezig zijn van zowel de consument als de omgeving zelf (milieu, klimaat, landschap etc.).

Lean management en MVO
Het lean management en of lean manufacturing is hier ook op gebaseerd. Lean werken gaat namelijk over het tegen gaan van verspilling en het optimaliseren van bedrijfsprocessen zodat alleen werkzaamheden worden gedaan die in het belang zijn van de consument en zo weinig mogelijk nutteloze werkzaamheden worden gedaan. Het ontstaan van afval wordt bestreden met lean management. Hierbij kan men denken aan het beperken van afval tijdens het productieproces maar ook het tegengaan van tijdverspilling en energieverspilling. Om die reden houdt lean management ook verband met maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Beperken van verliezen
Daarnaast is het voor de organisatie van groot belang dat het rekening houdt met de buitenwereld om zijn verliezen in te perken; denk bijvoorbeeld aan het verlies van energie, materialen of grondstoffen. Ook de afvoerkosten van niet biologisch afbreekbaar materiaal zijn een kostenpost waar bedrijven rekening mee moeten houden. Afval dat niet in een circulaire economie kan worden hergebruikt en niet kan worden gerecycled is pure verspilling en daarom een kostenpost. Dergelijke afvalproducten passen niet in een bedrijf met lean management of bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen.

MVO en het personeelsbeleid
Naast het omdenken om het milieu, wordt er binnen het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen ook gedacht besteed aan zaken zoals vergrijzing en betere arbeidsomstandigheden voor de werknemers in het kader van duurzame inzetbaarheid. Binnen het MVO wordt er dus gesproken over het duurzamer maken van de werknemer, product en omgeving. Vanuit een human resource visie zal een organisatie die maatschappelijk verantwoord omgaat met haar personeelsbeleid ook aandacht moeten besteden aan het welzijn van het personeel. Daarbij moet het personeel zowel fysiek als mentaal indien nodig ondersteund worden met hr-tools. En deze hr-tools of ‘gereedschappen’ voor een human resource beleid kunnen zeer divers zijn. Zo kunnen bedrijven speciale aandacht besteden aan de arbeidsomstandigheden. Veel bepalingen hierover zijn al vastgelegd in de arbowetgeving. Toch kunnen bedrijven meer doen.

Door bijvoorbeeld speciale verlichting te plaatsen in het bedrijf en veel ramen te plaatsen zodat daglicht binnen komt. Dit draagt bij aan de gezondheid van het personeel. Ook ergonomische werkplekken, goede stoelen, uitstekende persoonlijke beschermingsmiddelen, sportmogelijkheden en andere aspecten dragen bij aan het welzijn van het personeel. Sommige bedrijven gaan zelfs zo ver dat ze personeel helpen met hun voeding om er voor te zorgen dat ze geen overgewicht krijgen. Ook zijn er bedrijven die personeel helpen om te stoppen met ongezonde gewoontes zoals roken en weinig bewegen.

Al deze aspecten bevorderen de gezondheid van het personeel en zorgen er daarom voor dat personeel langer gezond het werk kan blijven uitvoeren. Dit is dus in feite het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid van het personeel. Omdat de pensioengerechtigde leeftijd steeds hoger komt te liggen moeten mensen langer werken. Een focus op duurzame inzetbaarheid van personeel is daarom vaak geen keuze meer maar een absolute noodzaak. Het alternatief is namelijk een hoger ziekteverzuim en bijbehorend capaciteitsverlies. Dit is allerminst wat organisaties willen. Ook is een hoog ziekteverzuim geen goede reclame voor een bedrijf. Een bedrijf met aandacht voor duurzame inzetbaarheid van haar personeel kan echter wel op instemming rekenen van de maatschappij. Duurzame inzetbaarheid van personeel en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn daarom nauw met elkaar verbonden.

MVO stakeholders
Het is nu duidelijk dat een organisatie die duurzaam onderneemt zijn doelen wil behalen en daarnaast zorg wil dragen om zijn omgeving. Binnen het MVO heeft een organisatie dus 3 richtlijnen waar aandacht aan moet worden besteed namelijk: de mens, de winst en de planeet. Een MVO organisatie moet rekening houden met de stakeholders (belanghebbenden). De stakeholders zijn alle factoren uit je omgeving. Bijvoorbeeld:

  • Klanten
  • Leveranciers
  • Medewerkers
  • Managers
  • Financiers
  • Concurrenten
  • Producenten
  • Overheid
  • Onderwijs

Door rekening te houden met deze stakeholders focust de organisatie zich op culturele, maatschappelijke, ethische, politieke en milieu- factoren. Doormiddel van een stakeholdersbenadering kan een organisatie maatschappelijk ondernemen op een manier die de omgeving van haar vraagt. Uit de visie van de organisatie MVO Nederland komt voort dat het MVO geen project of label is, maar een integrale visie op alle kernactiviteiten binnen het bedrijf. Vaak wordt daarom door een organisatie een beleid geschreven om het MVO te volgen en duurzamer te opereren op de markt in samenhang tussen productieproces en de maatschappij.

Wat is organisatiekunde?

Organisatiekunde is een wetenschappelijke benadering van organisaties waarbij men kijkt naar gedrag binnen organisaties en de interactie van organisaties ten opzichte van hun omgeving met als doelstelling het optimaliseren van organisaties en de doeltreffendheid daarvan. Deze definitie heeft Pieter Geertsma van Technischwerken.nl geformuleerd om het begrip organisatiekunde te omschrijven. Op internet zijn verschillende definities te vinden waarmee men het begrip organisatiekunde tracht te verklaren. Kenmerkend voor deze definities is dat organisatiekunde verband houdt met de wetenschap en het bestuderen van organisaties op het gebied van gedrag binnen organisaties en de interactie van organisaties met hun omgeving.

Doel van organisatiekunde
Een organisatie is in feite een samenwerkingsverband tussen mensen om een bepaald doel te bereiken. Organisaties kunnen naast mensen (bijvoorbeeld werknemers) ook gebruik maken van middelen zoals machines en computers. Ook systemen en software spelen een steeds grotere rol binnen een organisaties. Door de juiste software en computers kunnen  organisaties nog effectiever opereren in een bepaald marktsegment of bepaalde sector. Het doel van organisatiekunde is het bestuderen van het gedrag van organisaties en het vergroten van de effectiviteit van organisaties. Wat organisatiekunde beoogd is dus tweeledig namelijk het in kaart brengen van aspecten van de organisatie en het optimaliseren daarvan. Er wordt binnen de organisatiekunde gebruik gemaakt van analyses maar ook van arbeidspsychologie. Verder houdt organisatiekunde ook verband met de economische effectiviteit van de organisatie en heeft daarom ook raakvlakken met bedrijfseconomie.

Verschillende stromingen binnen organisatiekunde
Organisaties veranderen en ook de manier waarop men tegen organisaties aankijkt is aan verandering onderhevig. Het is daarom niet verbazingwekkend dat er door de jaren heen verschillende benaderingen zijn ontstaan met betrekking tot organisatiekunde en organisatie leer. Deze benaderingen hebben onder andere te maken met de productiviteit van organisaties. Tijdens de postindustriële revolutie en de industriële revolutie deden verschillende organisatiebenaderingen hun intrede. In de alinea’s hieronder staan een aantal voorbeelden van benaderingen van organisaties. Hierbij is een opbouw gemaakt van het verleden naar het heden. Uit deze opbouw komt duidelijk naar voren dat organisatiekunde een ontwikkeling heeft doorgemaakt en dat moderne benaderingen van bedrijven en organisaties duidelijk hun ‘wortels’ hebben die verankerd zijn in de oudere organisatietheorieën en benaderingen.

Scientific management
Scientific management wordt ook wel Taylorisme genoemd vanwege de invloed die de Amerikaanse werktuigbouwkundige ingenieur Frederick Taylor had op de wetenschappelijke bedrijfsvoering. Het Scientific management benaderd organisaties op een wetenschappelijke manier.  Hierbij kijkt men puur analytisch naar arbeid. Daarbij is de ratio het belangrijkste aspect waarop beslissingen genomen dienen te worden. Tegenwoordig wordt Scientific management niet meer in pure vorm gehanteerd binnen organisaties. Er zijn we veel organisatietheorieën en management theorieën die gebaseerd zijn op Scientific management. De reden waarom Scientific management niet in de pure vorm gehanteerd wordt zit in het feit dat een mens geen machine is maar een persoon met emoties. Een mens kan men daarom nooit als een productiemachine inzetten. Men zal met meer aspecten rekening dienen te houden. Onderstaande benaderingen zijn later tot stand gekomen dan Scientific management en kijken in de meeste gevallen ook meer naar de factor ‘mens’ behalve in de bureaucratische benadering.

General Management-theorie
General Management-theorie die ook wel tot de klassieke management theorieën wordt gerekend. Een bekende persoon die op dit gebied een bijdrage heeft geleverd is de Franse mijndirecteur Henri Fayol die vooral de activiteiten en taken van organisaties in kaart bracht. Daarnaast bracht hij sleutelfuncties en principes van organisaties in kaart. Aan de hand van de omschrijving van zijn begrippen kunnen organisaties effectief in kaart worden gebracht. Henri Fayol heeft zelf doormiddel van zijn benadering als mijndirecteur doormiddel van een reorganisatie een goot mijnbouwbedrijf gered van de ondergang.

Human Relations Movement
Human Relations Movement is ook een benadering van organisaties waarbij men kijkt naar de ontwikkeling binnen organisaties. Deze stroming deed haar intrede in de jaren dertig van de twintigste eeuw. De Hawthorne-experimenten zijn hier een voorbeeld van waarbij met het Hawthorne effect heeft aangetoond. Dit houdt in dat een onderzochte groep werknemers zich speciaal voelde en vanwege het feit dat ze onderzocht werden beter gingen presteren. The Human Relations Movement kijkt in belangrijke mate naar het optimaliseren van de menselijke factor binnen het bedrijf. Men heeft het hierbij over het personeel. In het Engels noemt men het personeel ook wel “the human resource” en “ the Human Relations Movement” is gericht op het optimaliseren van deze menselijke bron. Daarvoor is een specifiek management nodig en zo ontstond humanresourcesmanagement dat ook wel afgekort wordt met HRM. Veel grote bedrijven hebben een speciale afdeling die gericht is op humanresourcesmanagement.

Bureaucratie
De theorie van bureaucratie is ook een organisatiebenadering. Een belangrijke persoon die deze benadering omschreef is de Duitse socioloog Max Weber. Hoewel bureaucratie tegenwoordig voor veel mensen negatieve associaties oproept was dit begrip bij haar intrede juist niet negatief bedoeld. Met bureaucratie tracht men juist een zakelijke en eerlijke organisatie na te streven waarbij willekeur en vriendjespolitiek zijn uitgesloten. In plaats daarvan moet een onpersoonlijke hiërarchie ontstaan die werkt als een effectieve machine. Max Weber zag als socioloog ook de nadelen van de bureaucratie. Hij vond het systeem zelf onpersoonlijk en gaf aan de persoonlijke vrijheden van werknemers sterk werden beperkt door deze organisatiestructuur.

Linking pin model
Het Linking pin model is gebaseerd op het werk van Rensis Likert. Dit is een communicatiemodel dat binnen organisatie kan worden gehanteerd om taakstellingen duidelijk in kaart te brengen voor de afdelingen waaruit een organisatie bestaat. Men maakt duidelijke afspraken en er worden verschillende vergadermomenten ingebouwd. Er moet overleg worden gepleegd met verschillende groepen binnen de organisatie zodat het management ook goed op de hoogte is van de activiteiten op de werkvloer. Men heeft het over een Linking pin. De Linking pin is een persoon die als tussenschakel  dient tussen twee groepen bijvoorbeeld de directie en de werkvloer. In sommige bedrijven is een (meewerkend)voorman of een afdelingshoofd in een organogram een Linking pin.

Systeembenadering
De systeembenadering is een benadering in de organisatiekunde waarbij men organisaties beschouwd als een systeem. Een organisatie is een geheel met een onderlinge samenhang. Daarnaast gaan organisaties ook in meer en mindere mate een interactie aan met hun omgeving. Er zijn echter open en gesloten systemen. Organisaties die sterk naar binnen georiënteerd zijn en nauwelijks interactie aangaan met hun omgeving hebben een gesloten systeem en kunnen worden beschouwd als gesloten organisaties. Er zijn echter ook open organisaties die juist wel veel interactie aangaan met hun omgeving. De systeembenadering is oorspronkelijk gebaseerd op het werk van onder andere de Brits Amerikaanse econoom Kenneth Boulding, de Britse psycholoog Stafford Beer en de Amerikaanse bedrijfskundige Russell Ackoff.

Contingentiebenadering of Contingentietheorie
De Contingentiebenadering of de Contingentietheorie is een benadering die gebaseerd is op het werk van Paul Lawrence en Jay Lorsch. Daarnaast heeft Fiedler de contingentietheorie ook gestalte gegeven. Bij de contingentiebenadering heeft men het over het woord contingentie. Men past zich aan en organisatie passen zich aan zonder dat dit noodzakelijk is. Het woord contingent wordt ook wel gedefinieerd als: het feit dat iets bestaat zonder dat dit noodzakelijk is. Er zijn zaken uit de omgeving die een organisatie beïnvloeden en die aangepast gedrag van organisaties verlangen zonder dat dit direct noodzakelijk is voor de organisatie zelf. Elke situatie vereist een bepaalde mate van contingentie. Fiedler heeft het in zijn contingentiebenadering over dat leiderschap afhankelijk is van de mate waarin de eigenschappen van de leider contingent zijn met de omgeving en de organisatie waarin de leider zijn of haar taken uitvoert. Deze theorie werd aan het einde van de zestiger jaren in de vorige eeuw ingevoerd.

Lean production en lean management
Lean production en lean management is een modernere variant binnen de organisatiekunde maar heeft haar oorsprong wel in het eerder genoemde Scientific management. Lean manufacturing is ontwikkeld binnen de Japanse autofabrikant Toyota. Binnen deze autofabrikant hebben Joseph Juran en William Edwards Deming getracht de kwaliteit te verhogen en het productieproces te verbeteren en daarbij de aandacht nog meer te richten op het tevreden stellen van de klant.

Lean management wordt veelal toegepast in grotere productiebedrijven vandaar dat men de benaming lean production of lean manufacturing ook wel gebruikt. Als men het heeft over een organisatie die “lean” is dan heeft men het in feite over een organisatie waarbij men de maximale waarde voor een klant tracht te realiseren met een zo laag mogelijke hoeveelheid verspilling of afval. Door het reduceren of elimineren van verspilling kan men de operationele kosten van een bedrijf omlaag drukken. Dit zorgt er voor dat bedrijfsresultaat wordt verbeterd. Doordat bij lean production of lean manufacturing de focus wel blijft liggen op het tevreden stellen van de klant is een organisatie die “lean” is zeer effectief. Verder zorgt de reductie van verspilling in zowel tijd, energie als afval er voor dat lean management bijdraagt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo). Hoewel het lean management en de lean manufacturing haar intrede deden aan het einde van de negentiger jaren van vorige eeuw werden ingevoerd worden de lean principes nog steeds binnen veel moderne organisaties geïmplementeerd en geoptimaliseerd.

Business process reengineering
De benadering Business process reengineering is een behoorlijk radicale manier van het benaderen van organisaties. In het Nederland kan men Business process reengineering ook wel omschrijven als bedrijfsprocesverbetertechniek. Bij deze benadering gaat men er vanuit dat men organisaties kan laten groeien of kan optimaliseren door regelmatig complete bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal aan te passen en te herstructureren. Daarbij is Business process reengineering bijna het tegenovergestelde van bureaucratie. In plaats van vaste structuren wordt juist meer gewerkt met zelfsturende teams. Ook het management dient zeer flexibel te zijn en een goed voorbeeld te vormen voor de rest van de organisatie. Net als bij lean manufacturing staat ook bij Business process reengineering de klant centraal. Bij lean manufacturing legt men echter de focus op het reduceren van verspilling en bij het Business process reengineering legt men de focus juist op een voortdurende verandering van organisaties.

Sociotechniek
Sociotechniek is een stroming binnen de organisatiekunde die gericht is op het optimaliseren en verbeteren van zowel de organisatie als geheel als de effectiviteit van de werknemers door:

  • het herontwerpen van werkprocessen
  • optimaliseren van de techniek
  • herontwerpen van de taken en werkzaamheden van het personeel.

Sociotechniek vindt haar oorsprong in de eerder genoemde systeemtheorie. In feite is deze benadering een variant op de herontwerp- en veranderingsmanagementtheorie die in het Tavistock Institute (Verenigd Koninkrijk) ontstond in de jaren vijftig van de 20e eeuw. Omdat organisaties veranderen heeft men in onderzoeksbureaus en aan universiteiten getracht de veranderingsmanagementtheorie en systeemtheorie te vernieuwen en te moderniseren. Er ontstond een nieuwe benadering namelijk de Integral Organisational Renewal-benadering.

Slotwoord over organisatiekunde
Mensen veranderen en organisaties veranderen. Dit heeft met verschillende factoren te maken. Zo is de laatste tijd veel meer aandacht voor het milieu en de opwarming van de aarde. Bedrijven moeten hun CO2 uitstoot beperken en als een bedrijf CO2 neutraal is kan het bedrijf daar effectief reclame voor maken en veel klanten naar zich toetrekken. Dit is een voorbeeld van een externe factor die er voor zorgt dat bedrijven hun bedrijfsvoering aanpassen en optimaliseren. Klanten willen een ‘groen’ product en zijn vaak bereid meer te betalen. Het loont daarom voor bedrijven om effectiever en minder milieubelastend te produceren.

Naast milieufactoren spelen ook andere factoren een rol voor bedrijven. Hierbij kan men denken aan de focus op innovatie om de concurrentie voor te blijven. Andere factoren zijn het internet en de bijbehorende social media waar bedrijven effectief mee om dienen te gaan om hun naam op de markt onder de aandacht te brengen en te houden. Organisaties zijn tegenwoordig veel dynamischer dan vroeger. Startups maken dat duidelijk. Er zijn veel bedrijven die bestaan uit jonge gepassioneerde techneuten die in de vorm van een innovatieve startup producten aan consumenten en bedrijven proberen te verkopen bijvoorbeeld in de fintech. Een startup is meestal een kleine organisatie.

Veel nieuwe technologieën worden juist door kleine organisaties ingevoerd omdat grote organisaties te omvangrijk en te bureaucratisch zijn om effectief in te kunnen spelen op de voortdurende veranderende behoefte van consumenten en bedrijven. De organisaties van de toekomst dienen zich effectief op hun omgeving aan te passen en kunnen zelfs de omgeving beïnvloeden als ze vooruitstrevend en toonaangevend zijn. Geen wonder dat organisatiekunde een interessant vakgebied is waar veel opleidingen in de bestuurskunde en bedrijfskunde aandacht aan besteden.

Wat is economische levensduur?

Economische levensduur wordt ook wel economische gebruiksduur genoemd en is de maximale periode waarbinnen een productiemiddel vanuit economisch opzicht verantwoord kan worden gebruikt of ingezet. Als men de economische levensduur van een machine of een ander productiemiddel vanuit bedrijfskundig oogpunt beoordeeld dan kijkt men vooral of het productiemiddel nog wel een verantwoord rendement oplevert.

Rendement en economische levensduur
Levert een machine wel meer op dan de investeringen die in de machine worden gedaan? Kan men met een goedkopere machine meer produceren tegen lagere kosten? Kost het onderhoud aan de machine meer dan de opbrengst die met de machine wordt gerealiseerd? Dit zijn allemaal vragen die een organisatie kan stellen als men de economische levensduur van een machine wil beoordelen.

Een bedrijf beoordeeld het rendement van de machine. Dat gaat vaak gepaard met een kosten-baten analyse. De baten zijn de opbrengsten van de machine. Soms kost een machine veel geld ten opzichte van deze opbrengsten. Dit kan te maken hebben met een toename in de onderhoudskosten voor de machine. Naarmate een machine ouder wordt neemt het onderhoud aan de machine toe. Ook kunnen machines technologisch verouderd zijn waardoor er nieuwe machines zijn die sneller en kwalitatief beter kunnen produceren. Dan is een machine technisch verouderd en kan men zich afvragen of de economische levensduur van de machine niet verstreken is. Als een bedrijf lean manufacturing en lean management hoog op de agenda heeft staan dan kan men zeggen dat een machine waarvan de economische levensduur is verstreken ook niet meer lean kan produceren. De kosten van de machine zijn hoger dan de opbrengsten en/ of de machine produceert meer afval dan nodig is. Ook kan een economisch niet rendabele machine ook veel geld kosten in de vorm van tijd omdat de machine bijvoorbeeld regelmatig opnieuw moet worden ingesteld.

Als men de kosten van een machine beoordeeld dan vergelijkt men de actuele kosten van de machine vaak met de kosten die ingecalculeerd zijn. Men heeft het dan over het oplopen van zogenaamde complementaire kosten. Deze kosten kunnen toenemen vanwege slijtage in de machine of omdat een machine meer olie verbruikt. Boekhoudkundig komt de economische levensduur van een machine ook in beeld door de afschrijving van de investering in het productiemiddel.

Economische levensduur en technische levensduur
Vaak schrijft men kostbare machines af in een periode van 10 jaar. Het is goed mogelijk dat een machine na het verstrijken van de economische levensduur nog wel gebruikt kan worden. Het komt regelmatig voor dat machines waarvan de economische levensduur is verstreken worden doorverkocht aan bedrijven waar de eisen minder hoog liggen op economisch gebied. Ook worden machines die in het Westen als verouderd worden beschouwd vaak verkocht naar Tweede Wereldlanden of Derde Wereldlanden. Men kan verouderde machines in de praktijk vaak ook voorzien van een nieuwe besturing of nieuwe componenten waardoor de machine toch weer goed gebruikt kan worden. Men heeft het dan over het retrofitten van een machine of een refit. Pas wanneer een machine of ander productiemiddel echt onherstelbaar stuk is zal men zeggen dat de technische levensduur verstreken is.

Wat is technische levensduur?

Technische levensduur is de periode waarin een product, machine, werktuig of apparaat naar behoren functioneert. Als de technische levensduur verstreken is kan men dit duidelijk merken. Een product kan van versleten zijn of vergaan. Machines functioneren niet meer na het verstrijken van de technische levensduur en ook apparaten zijn dan niet meer bruikbaar.

Technische levensduur of economische levensduur
Vaak wordt in de praktijk de technisch levensduur vergeleken met de economische levensduur. Dikwijls is de technische levensduur langer dan de economische levensduur. Een werktuig, machine of apparaat kan vaak langer worden gebruikt dan de periode dat het economisch interessant is om het te gebruiken. Zo kan men de technische levensduur van veel machines in stand houden of zelfs verlengen door de machines tijdig te reviseren en groot onderhoud te plegen. Onderhoud kost echter geld en legt een zware druk op de technische dienst van een bedrijf. Daardoor kan het economisch verstandiger zijn om de machines te vervangen voor modernere varianten.

Verder kunnen ook technologische ontwikkelingen er voor zorgen dat een machine economisch gezien verouderd is. Door moderne innovatie machines kan men vaak meer produceren in kortere tijd tegen lagere kosten. Denk hierbij aan de automatisering die wordt doorgevoerd in de procesindustrie. Doormiddel van PLC’s en SCADA worden machines nog efficiënter gebruikt en wordt de kwaliteit verhoogd. Daardoor daagt deze automatisering vaak bij aan het lean management en de visie op lean manufacturing van een bedrijf. Het lean management zorgt er echter wel vaak voor dat ook personeelskosten worden bespaard. Dat is economisch gezien interessant maar vanuit maatschappelijk oogpunt is het minder interessant voor de arbeidsmarkt.

Technische levensduur en duurzaamheid
Een hoge of lange technische levensduur maakt duidelijk dat het om een duurzaam product of een duurzame machine gaat. Duurzaamheid wordt steeds belangrijker in de economie. Ondanks dat worden nog steeds verschillende vormen van geplande slijtage doorgevoerd in producten. Men kan hierbij denken aan batterijen die na verloop van tijd er “gewoon” mee ophouden. Technologisch is men wel in staat om betere batterijen te plaatsen in apparaten zoals smartphones maar doet men dit niet zodat men vaker een nieuwe batterij moet aanschaffen. Dikwijls zorgen bedrijven er voor dat het vervangen van batterijen zo kostbaar is dat men eerder een nieuwe telefoon gaat kopen.

Op dat moment kun je jezelf gaan afvragen of er sprake is van geplande slijtage waardoor een bedrijf meer producten kan verkopen. Geplande slijtage is een zeer twijfelachtige vorm van handelen van bedrijven op de markt. Ondanks dat is het moeilijk om de bedrijven, die zich met deze onethische praktijken, bezig houden aan te pakken. Uiteindelijk corrigeert de markt zich vanzelf. Bedrijven die producten maken met een lange technische levensduur zullen door consumenten populairder worden.

Producten met een lange technische levensduur zullen daardoor vaker verkocht worden. Bedrijven die hier toch effectief op in willen spelen kunnen er voor kiezen om consumenten regelmatig een aanpassing of een update aan te bieden voor hun producten. Daardoor hoeven ze het bestaande product niet te vervangen maar kunnen ze deze upgraden. Dat komt de technische levensduur ten goede.

Wat is parametrering?

Parametrering is het afstellen, programmeren en inregelen van apparaten in de meet- en regeltechniek zodat deze apparaten de informatie die ze binnen krijgen doormiddel van sensoren en voelers op de juiste manier kunnen meten en daar de juiste waarde aan koppelen. Parametrering is belangrijk in de meet- en regeltechniek omdat in deze tak van de techniek de juiste grootheden moeten worden gemeten zodat aan de hand van deze metingen bepaalde acties worden ondernomen in de regeltechniek.

Procestechniek
Parametrering wordt onder ander gedaan in de procestechniek. Hierbij kan men denken aan verschillende processen die in de industrie plaatsvinden waarbij bijvoorbeeld de druk of flow moet worden gemeten van gassen en vloeistoffen. Ook temperaturen kunnen worden gemeten en trillingen. De meetinstrumenten moeten metingen verrichten op basis van bepaalde parameters die in de procestechniek ook wel procesparameters worden genoemd. Aan deze parameters wordt een constante waarde toegekend.

Meetinstrumenten die als parameters in een proces worden ingezet kunnen bijvoorbeeld grootheden meten zoals massa, stroom, spanning, afstand, tijd en temperatuur. Deze grootheden worden in eenheden uitgedrukt zoals kilogram, Ampère, en Volt. Als een bepaalde hoeveelheid spanning of een bepaalde temperatuur wordt gemeten wordt dit vergeleken met de constante waarde van de parameter en kan in het systeem een schakeling plaatsvinden. Deze schakeling kan echter niet gedaan worden als de mens dit niet heeft geprogrammeerd. Dat heeft alles te maken met parametrering. Doormiddel van parametrering worden voorwaarden of referenties geprogrammeerd waarbinnen een systeem ‘beslissingen’ kan nemen. Daarvoor gebruikt men PLC’s.

Paramtrering en PLC
Parameters kunnen echter naast gemeten grootheden ook gekoppeld zijn aan andere meetbare aspecten in het proces. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat een schakelaar als een parameter kan worden beschouwd of een noodknop. Als bijvoorbeeld de noodknop wordt ingedrukt moeten er logische schakelingen plaatsvinden. Deze logische schakelingen zijn programmeerbaar. Daarom spreekt men ook wel van programmable logic controller of van programmable logic control (PLC). Men heeft het daarbij dus over een programmeerbare logische schakeling.

PLC’s programmeren
Het programmeren van de PLC wordt gedaan door een ervaren PLC-programmeur. Dit gebeurd met behulp van een interface waarmee een mens kan communiceren met een computersysteem. De interface kan aanwezig zijn op de machine zelf maar kan ook extern worden aangesloten doormiddel van een laptop. Het programmeren van de PLC en het toekennen van de juiste waarde aan de parameters van een proces vormt de technische kern van procesautomatisering. Een goed geautomatiseerd proces vormt vervolgens weer een belangrijk onderdeel van lean manufacturing en het daarbij behorend lean management.

 

Wat is de werkvloer?

De werkvloer is de vloer van de plek waar werk wordt verricht. Het woord werkvloer is daardoor een breed begrip. In de praktijk maakt men vaak onderscheid tussen het kantoor waar administratief werk wordt verricht en de werkvloer waar daadwerkelijk fysiek werk wordt verricht met bijvoorbeeld machines, gereedschappen en andere werktuigen. Het kantoor zou in deze verdeling functioneren als het management waar het beleid wordt gevormd en de werkvloer als het uitvoerende deel van de organisatie. De werknemers op de werkvloer worden ook wel de arbeiders genoemd of de arbeidersklasse.

Toch is dit onderscheid meestal niet zo duidelijk te maken in de praktijk. Meestal heeft men het op kantoor ook over de werkvloer waar werkzaamheden worden uitgevoerd. Bij grote administratieve dienstverleners en financiële instellingen vormt de werkvloer een groot deel van het primaire bedrijfsproces.

Organisatiestructuur op de werkvloer
Op de werkvloer wordt gewerkt, dit klinkt misschien simpel maar dat is het in de praktijk niet. Tegenwoordig is de werkvloer van een bedrijf vaak groter dan vroeger toen mensen in kleine bedrijven producten gingen maken. Veel bedrijven zijn uitgegroeid tot enorme productiefabrieken met een zeer grote verscheidenheid aan machines en personeel. Dat zorgt er voor dat er een bepaalde vorm van organisatie nodig is. Er moet een organisatiestructuur worden opgebouwd om de processen op de werkvloer in goede banen te leiden.

Deze structuur vind zowel plaats onder de werknemers en leidinggevenden als wel in de inrichting van de werkplek en het plaatsen van de machines en werktuigen. Op de werkvloer werkt het personeel over het algemeen onder een productieleider. Deze wordt meestal ondersteund door een aantal leidinggevenden of werkplaatschefs die verantwoordelijk zijn voor een afdeling oftewel een deel van de werkvloer. Deze werkplaatschefs of voormannen geven op hun beurt ook weer leiding aan werknemers. Het aantal werknemers waar een directe baas aan leiding geeft wordt ook wel span of control genoemd.

Het middenkader of middelmanagement zorgt er voor dat de communicatie tussen de directeur(en) en de productieleider goed verloopt. Hoe groter een organisatie is hoe meer functies en “lagen” er vaak ontstaan tussen de werkvloer en de directie. Het aantal lagen dat tussen de werkvloer en de directeur aanwezig is wordt ook wel depth of control genoemd. Bij hele grote organisaties ontstaan er ook staffuncties zoals P&O (personeel en organisatie). Deze staffunctionarissen ondersteunen de directie en het management bij het uitvoeren van hun taken. Een dergelijke organisatiestructuur wordt ook wel een lijn-staf-organisatie genoemd.

Een organisatie waarin wel verschillende lagen zijn aangebracht maar waar de staffuncties nagenoeg ontbreken noemt men ook wel een lijnorganisatie. Er zijn echter ook zogenaamde platte organisatiestructuren. Dit zijn organisatiestructuren waarbij er heel weinig leidinggevende schakels tussen de werkvloer en de directie zijn aangebracht. In deze platte organisaties heeft de directie vaak nauw contact met de werkvloer en wordt er vaak open en informeel met elkaar gecommuniceerd. Welke structuur precies op de werkvloer wordt gehanteerd is vaak afhankelijk van een aantal factoren:

  • De omvang van het bedrijf.
  • Het product dat wordt gemaakt.
  • De financiële middelen.
  • De complexiteit van de organisatie.
  • Het type bedrijf (familiebedrijf, B.V. enz.).
  • Het gehanteerde organisatiemodel of management principe bijvoorbeeld Lean Management of Lean manufacturing.

International Society of Automation

International Society of Automation is een Amerikaanse organisatie die vroeger ook wel bekend was onder de naam The Instrumentation, Systems, and Automation Society. De International Society of Automation wordt afgekort met het acroniem ISA.  Oorspronkelijk is de ISA opgericht op 28 april 1945 in Pittsburgh in de Amerikaanse staat Pennsylvania. Deze oprichting kwam tot stand toen 18 organisaties die actief waren op het gebied van instrumentatie tot de conclusie kwam dat er behoefte is aan een landelijk platform voor standaardisatie en instrumentatie in Amerika. De oorspronkelijke naam van dit platform was Instrument Society of America.

Wie zijn aangesloten bij de ISA?
De ISA is een non-profit organisatie waarbij verschillende partijen zijn aangesloten die actief zijn op het gebied van automatisering. Bij de organisatie zijn onder andere aangesloten:

  • Docenten
  • Engineers
  • Tekenaars
  • Software-engineers
  • Techneuten
  • Studenten
  • Managers

Al deze mensen hebben één ding met elkaar gemeen, de zijn allemaal actief in de industriële automatisering en instrumentatie. De ISA is internationaal actief en daardoor zijn de aangesloten personen en organisaties ook afkomstig van verschillende landen.

Wat doet de ISA?
De ISA is nog steeds een Amerikaanse organisatie alleen is deze organisatie nu internationaal actief. Daarom staan de letters ISA nu ook voor International Society of Automation in plaats van de verouderde benaming Instrument Society of America. Het is belangrijk dat men internationaal bepaalde regels en normen hanteert voor de automatisering. Bedrijven werken meer internationaal samen dan men deed medio vorige eeuw. Daardoor is het belangrijk dat men elkaars taal goed begrijpt. Ook de technische taal moet onderling duidelijk zijn zodat opdrachtgevers datgene krijgen wat ze verlangen en producenten weten wat ze moeten maken.

Ook voor het uitvoeren van reparaties en internationale servicewerkzaamheden is het belangrijk dat er eenduidigheid is over hoe installaties in de procesindustrie worden aangelegd en worden gevisualiseerd op tekeningen en technische schema’s. De ISA levert een belangrijke bijdrage aan de standaardisering van instrumentatie, het ontwerp van instrumentatie en andere technische toepassingen. Verder heeft de ISA een belangrijke informerende functie als er nieuwe technologieën zijn bedacht. De ISA is ook de drijvende kracht achter de implementatie van nieuwe technische systemen op het gebied van instrumentatie en automatisering in de procesomgeving. De informatie van ISA is belangrijk voor het opstellen van een P&ID (piping and instrumentation diagram) voor grote industriële installaties.

Training door ISA
Naast de hiervoor genoemde werkzaamheden en activiteiten houdt de ISA zich ook bezig met trainingen op het gebied van industriële automatisering. Op dit gebied is ISA een erkende training instelling. De trainingen van ISA kunnen op afstand worden gevolgd via internet maar kunnen ook bij bedrijven worden gehouden. In de olie en gasindustrie heeft ISA zelfs afspraken gemaakt met bedrijven om intern trainingen en opleidingen te geven.

Wat is een PFD of Process Flow Diagram?

In de procesindustrie en procestechniek worden verschillende schema’s gebruikt om de processen te visualiseren. Op die manier wordt duidelijk welke processen plaatsvinden in bijvoorbeeld chemische fabrieken. Voordat men een chemische fabrieken zal gaan bouwen moet men eerst precies weten op welke manier de grondstoffen binnenkomen en welke bewerkingen worden uitgevoerd om tot een eindproduct te komen. De grondstoffen en halffabricaten leggen een bepaalde ‘route’ af in een fabriek. Deze ‘route’ of ‘flow’ is in belangrijke mate bepalend voor de vormgeving van de fabriek en de manier waarop de fabriek wordt ingericht. De ‘flow’ van de processen in een fabriek wordt in kaar gebracht met een PFD oftewel een Process Flow Diagram.

PFD
De PFD is een eenvoudige schematische weergave van een proces in een fabriek. In een PFD kan men ook zien welke deelstappen moeten worden doorlopen tijdens dit proces. Daarom hoort het opstellen van een PFD tot een van de eerste stappen die men onderneemt in de ontwerpfase van een chemische fabriek. De stappen die de hoofdstroom en hoofdproducten tijdens het proces ondergaan worden in een PFD inzichtelijk gemaakt evenals de apparaten en machines die in de fabriek aanwezig (zullen) zijn om de bewerkingen uit te voeren. Naast deze belangrijke informatie wordt in een PFD ook aangegeven wat de capaciteiten en flows zijn. Dit zijn belangrijke gegevens voor het ontwerp van de processen in een chemische fabriek. Het PFD is een belangrijk document dat als basis dient om de specificaties voor alle onderdelen van het proces op te stellen.

P&ID
Het Process Flow Diagram dient onder andere als basis voor het opstellen van een piping and instrumentation diagram. Dit wordt aangeduid met P&ID en wordt ook wel een process and instrumentation diagram genoemd. Dit document geeft gedetailleerde informatie over de componenten en instrumenten waaruit een proces is opgebouwd. Het P&ID is een schematische, technische tekening waarop de leidingen en alle componenten en instrumenten van een procesinstallatie zijn weergegeven. Tussen de instrumenten en componenten zijn lijnen getrokken. De ononderbroken lijnen zijn de leidingen die tussen de onderdelen van de procesinstallatie lopen.

Daarnaast zijn er ook stippellijnen weergegeven. Deze onderbroken lijn geeft de regelkringen weer. Een P&ID bevat symbolen die vaak in een legenda of een verklarend overzicht worden toegelicht. Voor het opstellen van een P&ID worden normen gehanteerd. Deze kan men halen uit de ISO of uit de Instrumentation, Systems, and Automation Society (ISA) Standaard S 5.1. Door de normen ontstaat uniformiteit in het opstellen van een P&ID. Er bestaan echter wel verschillen tussen de P&ID’s van verschillende bedrijfstakken. Daarom is het altijd belangrijk om de uitleg van de symbolen te lezen zodat de P&ID goed begrepen kan worden.

Lean manufacturing
Lean management en lean manufacturing  zijn begrippen die al jaren worden gebruikt in de procesindustrie. Productieprocessen moeten namelijk snel en efficiënt worden uitgevoerd. Daarbij ligt tegenwoordig ook de nadruk op schoon produceren met weinig afval en weinig CO2 emissie. Al deze aspecten zijn vervlochten met het lean denken. Bij het opstellen van een PFD spelen in de praktijk meer aspecten een rol dan alleen de kernaspecten met betrekking tot de productie.

Milieuaspecten spelen een rol maar ook veiligheidsaspecten en aspecten met betrekking tot de gezondheid van de werknemers en de omwonenden rondom de fabriek. Het ontwerpen van processen en fabrieken is daardoor een uitdaging waarbij veel verschillende partijen en experts met elkaar zullen moeten samenwerken. Niet alleen door trainingen op het gebied van lean manufacturing maar ook door andere trainingen en overlegvormen houdt men de kennis op niveau om procesinstallaties ook in de toekomst veilig, schoon, milieuvriendelijk en doeltreffend te ontwerpen, te beheren en te moderniseren.

Is Nederland nog interessant voor de industriële sector?

De industrie in Nederland heeft het niet makkelijk. Veel grondstoffen voir de industrie moeten uit het buitenland worden gekocht en getransporteerd.  Dat kost geld bovendien is de bouwgrond in Nederland kostbaar, ook voor de industrie. Er moeten kosten worden bespaard om de industrie rendabel de houden voor Nederlandse fabrikanten.

Industriële automatisering

Automatisering is een belangrijk onderwerp voor de industrie.  Door processen te automatiseren kan men sneller produceren en wordt de kans of fouten verkleint, althans dat is de gedachte. Door verschillende verbeterprocessen tracht men de productie in de procesindustrie te optimaliseren.  Denk hierbij aan de Lean processen die ook wrl Lean management en Lean manufacturing worden genoem. Door kosten te besparen en productieprocessen ‘lean’ oftewel ‘slank’ te maken kan men binnen redelijk korte tijd kosten besparen. Daarna zal men nog meer moeten bezuinigen als men ten opzichte van de concurrentie te duur produceert. Industriële automatisering kan een ondersteunende rol spelen in dit geheel omdat doormiddel van deze automatisering processen worden aangestuurd, gecontroleerd en gevisualiseerd.

De belangrijkste vraag is niet zozeer of men moet investeren in industriële automatisering,  veel belangrijker is de vraag of Nederland wel een geschikt massaproductieland is. De grond is in Nederland verhoudingsgewijs duur ten opzichte van dunbevolkte landen. Daarnaast ligt het loon van Nederlandse werknemers veel hoger dan de salarissen van werknemers in lage loonlanden. Is Nederland eigenlijk wel een geschikt land voor de massaproductie en maakindustrie?

Focus op ontwikkeling en innovatie

Doormiddel van efficiënt produceren kan Nederland nog redelijk concurreren met andere landen in de wereld. Dit kan Nederland niet heel lang volhouden omdat andere landen op dit gebied bezig zijn met een inhaalslag. Nederland kan zich daarom beter richten op onderzoek en ontwikkeling.  Het bedenken van innovatieve oplossingen. Er is altijd behoefte aan verbetering van machines en processen.   Voor het ontwikkelen en ontwerpen heeft men in de praktijk minder bedrijfsoppervlakte nodig dan het produceren van massaproductie.

Bovendien is kennis het belangrijkste element van de kenniseconomie en niet de productie. Nederland kan beter zelf innovatieve oplossingen bedenken voor een effectieve productie terwijl andere landen deze tegen betaling implementeren. Daarnaast kunnen fabrieken voor massaproductie beter in het buitenland worden gebouwd.

Niets meer produceren in Nederland? 

Uit bovenstaande zou je kunnen concluderen dat er niets meer in Nederland geproduceerd moet worden. Dit is echter onverstandig. De alinea’s hiervoor benadrukken dat Nederland niet geschikt is voor massaproductie.  Maatwerkproductie en productie van prototypes en kleine series vallen hier buiten. Kleinere specialistische producenten kunnen zeer snel overschakelen als de wensen van de klant en de markt veranderen. Deze dynamische bedrijven die productieprocessen uitvoeren hebben een goede kans om te kunnen blijven voortbestaan in de wereldwijde concurrentie als ze maar tijdig inspelen op de voortdurend veranderende behoefte van de potentiële klanten. Innovatie staat ook bij deze kleinere productiebedrijven centraal.

Is Nederland nog interessant voor de industrie?

Dan komen we bij de vraag og Nederland nog interessant is voor fe industrie.  Deze vraag kan met een volmondig “ja” worden beantwoord.  Alleen is Nederland niet interessant als massaproductieland maar als toonaangevende speler in de innovatie met betrekking tot de industrie.  Nederland moet zijn positie als kennisland nog steviger neerzetten in de markt. Het land moet een denktank worden voor andere landen die goedkoop kunnen produceren.  Dit vereist dat Nederland meer moet investeren in het opleiden van technici en studenten zodat hun kennisniveau wordt verhoogd. Opleidingen moeten een stevige samenwerking aangaan met het bedrijfsleven zodat studenten relevante kennis opdoen en nuttige opdrachten voor het bedrijfsleven kunnen uitvoeren. Tijdens stages kunnen studenten trachten om bij stagebedrijven te experimenteren met nieuwe innovaties. Daarvoor moet de ruimte geboden worden.

Tot slot

Door personeel en studenten alleen maar producten te laten namaken aan de hand van voorbeelden wordt er nooit iets nieuws bedacht. Nederland moet op zoek gaan naar nieuwe oplossingen,  systemen en machines. Het bestaande wordt wel gekopieerd door opkomende economieën.  Daar moet Nederland xich niet tussen gaan begeven. We moeten voorop lopen. Dan weet iedereen in deze wereld ons kleine land op de kaart te vinden en neemt de handel, waarmee wij ‘groot’ zijn geworden, toe.

Wat is procesautomatisering of procesbesturing?

Procesautomatisering of procesbesturing is het automatiseren en besturen van productieprocessen en andere processen in bedrijven om deze effectiever te laten verlopen en het rendement van de organisatie te verhogen.

Procesautomatisering wordt onder andere toegepast in een productieomgeving. Hierbij kan men denken aan grote fabrieken waarbij men van grondstoffen producten gaat vervaardigen met behulp van computergestuurde machines. De geautomatiseerde processen zullen continue doorgaan. Het verloopt dus automatisch. Procesautomatisering vormt een onderdeel van een productiesysteem of besturingssysteem.

Als de procesautomatisering van een bedrijf goed is geregeld kunnen veel (productie)kosten worden bespaard. Daarom wordt de procesautomatisering bij verschillende managementmodellen zoals leanmanufacturing goed gemonitord.

Waar worden procesautomatiseringssytemen toegepast?
Het automatiseren van processen wordt voornamelijk toegepast in de maakindustrie. De maakindustrie omvat bedrijven waar concrete producten worden gemaakt. Deze bedrijven worden ook wel productiebedrijven genoemd. Een belangrijk kenmerk van deze bedrijven is dat de processen voortdurend worden bekeken en geoptimaliseerd. Hoe efficiënter het productieproces verloopt hoe meer geld kan worden verdiend. Voorraden worden zoveel mogelijk beperkt om ruimte en rente te besparen. Daarnaast zullend e verschillende stappen in het productieproces zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd zodat minder tijdverlies ontstaat. In het verleden was de onderlinge afstemming van de deelprocessen vooral iets dat leidinggevenden en machineoperators onderling zo goed mogelijk op elkaar afstemden. Tegenwoordig maakt men echter gebruik van computergestuurde machines met plc systemen en overkoepelende SCADA software waardoor machines ook met elkaar kunnen communiceren. Procesautomatisering vindt plaats in de industrie maar ook in een civieltechnische omgeving.

Waaruit bestaat een procesautomatiseringssysteem?
Bovenstaande vraag kan worden opgedeeld in twee hoofdgroepen namelijk de hardware en de software. De hardware omvat alles dat tastbaar en zichtbaar onderdeel uitmaakt van de procesautomatisering. Dit zijn bijvoorbeeld de machines en de printplaten, sensoren, bedrading, schakelkasten en het hardware deel van de PLC. Het softwarematige deel van het procesautomatiseringssysteem is abstracter. Dit omvat de programmering van de PLC en de SCADA. De software wordt gebruikt om het ‘brein’ van de automatisering opdracht te geven of functionaliteiten te geven. Op een interface komen zowel het softwaredeel als het hardwaredeel samen. Dit is namelijk een display of scherm waar doormiddel van software wordt gevisualiseerd hoe de hardware (de machine) functioneert. Een procesoperator kan bijvoorbeeld op een procescomputer aflezen in hoeverre het productieproces goed verloopt.

Voorbeelden van procesautomatiseringssystemen
Er zijn verschillende voorbeelden van procesautomatisering. Daarnaast zijn er ook diverse procesautomatiseringssystemen. Een aantal voorbeelden zijn:

  • Distributed control system (DCS)
  • Process control system (PCS)
  • Programmable logic controller (PLC)
  • Supervisory control and data acquisition (SCADA)

Deze verschillende softwaresystemen kunnen het proces of de deelprocessen van een organisatie optimaliseren en/of monitoren. Zo kan een PLC, mits de goed is geprogrammeerd, er voor zorgen dat een machine de juiste bewerking uitvoert als een grondstof of halffabricaat voor een bepaalde sensor verschijnt.

Interface
Ondanks deze automatiseringssystemen zijn er over het algemeen wel mensen nodig op de werkvloer om effectief te kunnen anticiperen op eventuele fouten in het productieproces. Dit kunnen bijvoorbeeld operators zijn maar ook productiepersoneel. Zij kunnen met behulp van een interface HMI controleren wat de machine doet en daarnaast met knoppen opdrachten geven indien de machine een bepaalde bewerking moet uitvoeren. Een interface zoals een beeldscherm met een toetsenbord/ paneel zorgt er dus voor dat een machine met een mens kan communiceren en andersom. 

Wat is de kanban methode?

Kanban is een concept dat een onderdeel kan vormen van lean manufacturing en just-in-timeproductie. Kanban is ontwikkel door Taiichi Ohno. Hij deed de ontwikkeling van kanban en implementatie bij de fabrieken van Toyota. Het doel van Taiichi Ohno was het productieniveau te verhogen.

Wat betekend kanban?
Het woord ‘kanban’ is een samenvoeging van twee Japanse woorden. Het woord ‘kan’ wordt vertaald met  ‘visueel’ en het woord ‘ban’ met ‘kaart of bord’. Men kan kanban dus vertalen met het visueel in kaart brengen van ontwikkelingen in een organisatie. Hieronder is dit nader omschreven.

Kanban systeem voor signaleren
Omdat kanban gericht is op het visualiseren wordt het systeem gebruikt om ontwikkelingen zichtbaar te maken. Over het algemeen wordt dit gedaan om te signaleren wanneer iets nodig is. Dit kan bijvoorbeeld met lichtjes of kaartjes. Het kanban kan op verschillende manieren worden uitgevoerd maart dient om het logistieke systeem van de organisatie te bevorderen.

De principes van zijn als volgt:

  • Visualiseren van het onderhanden werk
  • Beperken van de hoeveelheid onderhanden werk
  • Trek het werk van de ene kolom (werkplek) naar de andere
  • Monitoren, wijzigen, verbeteren

De bovengenoemde principes volgen elkaar telkens weer op zodat het proces altijd door gaat. Er kan gebruik worden gemaakt van traditionele kanbankaarten maar er zijn ook kanbanborden. Een kanbankaart geeft de vraag of capaciteit weer. Een bord geeft een totaaloverzicht. Hierop wordt gebruik gemaakt van magneten of plakkaartjes. Vaak worden deze samen gebruikt met post-its en stickers. Hiermee worden de taken en de hoeveelheid werk gevisualiseerd.

Kanban ter ondersteuning van het productiesysteem
Kanban wordt gebruikt als middel ter ondersteuning van het beheer van een productiesysteem in zijn totaliteit. Daarnaast is kanban een effectieve methode om verbeteringen in te voeren en te monitoren. Knelpunten en probleemgebieden komen via kanban duidelijk naar voren door bijvoorbeeld het aantal kanbankaarten dat in de omloop is gebracht. Deze kunnen vervolgens worden geanalyseerd en geëvalueerd om tot een effectiever productiesysteem te komen.

Wat is een ladderdiagram en waar worden ladderdiagrammen voor gebruikt?

In de procestechniek worden steeds meer processen geautomatiseerd. Door computersystemen het werk te laten over nemen van mensen kan men sneller en effectiever produceren. Daarnaast wordt de kans op fouten in de productie gereduceerd. Dit zijn allemaal voordelen voor bedrijven in de procesindustrie. Het automatiseren van productieprocessen sluit vaak naadloos aan bij Lean manufacturing en Lean management. Voor automatisering is echter software en hardware nodig. Hierbij komen de termen SCADA, PLC en PAC onder andere aan de orde.

Als men het heeft over een PLC heeft men het vaak ook over ladderdiagrammen. Een ladderdiagram (LD) is een schema waarin logische schakelingen worden weergegeven. Dit zijn AND en OR schakelingen die worden aangestuurd door een PLC.

Een PLC is een Programmable Logic Controller, die houdt in dat dit apparaat geprogrammeerd moet worden. De PLC wordt dus geprogrammeerd doormiddel van een ladderdiagram. De opbouw van de programmeertaal van een ladderdiagram (Ladder Logic) lijkt op een ladder die uit verschillende sporten bestaat. De sporten van de ladderdiagram vormen een programma dat de PLC moet uitvoeren. Deze sporten worden sequentieel door de PLC uitgevoerd.

Een ladderdiagram bevat een bepaalde logica waarmee de werking van relais wordt nagebootst. Deze logica zorgt er voor dat een PLC relatief eenvoudig kan worden geprogrammeerd. Dit zorgt er voor dat PLC-programmeurs de PLC eenvoudiger kunnen programmeren. Daarnaast zorgt de logica van een ladderdiagram er voor dat storing zoeken vereenvoudigd kan worden.

PLC en PAC
De Programmable Logic Controller (PLC) en de Programmable Automation Controller (PAC) zijn twee apparaten die beiden gebruikt kunnen worden in de automatisering in de procestechniek. De PLC wordt geprogrammeerd met behulp van ladderdiagrammen. De PAC is een systeem dat eveneens wordt gebruikt in de automatisering van machines en productieprocessen. Een PAC is een combinatie van een PLC en een PC en  kan op verschillende manieren worden geprogrammeerd. Een PAC is niet afhankelijk van programmering met behulp van ladderdiagrammen.  Men kan een PAC bijvoorbeeld ook programmeren met C of C++ .

Wat zijn de vier productiefactoren?

In het bedrijfsleven worden verschillende producten en diensten geleverd. De producten en diensten kunnen concreet zijn maar ook abstract. Een voorbeeld van een concreet product is een machine die doormiddel van een assemblageproces is opgebouwd. Een abstracte dienst is bijvoorbeeld een advies dat door een adviesbureau wordt gegeven aan een opdrachtgever. Een concreet product is tastbaar en een dienst heeft niet altijd een tastbaar resultaat.

Bij alle producten en diensten die worden geleverd komen tijdens de productie een aantal productiefactoren aan de orde. Tijdens het produceren van producten en het leveren van diensten worden vier verschillende productiefactoren gebruikt. Deze productiefactoren zijn:

  • Natuur: dit zijn de grondstoffen en energie. De natuurlijke productiefactor omvat alles wat niet door de mens geproduceerd. Hierbij kun je denken aan grondstoffen zoals, hout, kolen, aardolie, aardgas en natuursteen. Ook een stuk grond kan worden beschouwd als natuur en kan bijvoorbeeld worden gebruikt om gewassen te verbouwen.
  • Arbeid: is de verzamelnaam voor alle lichamelijke en geestelijke inspanningen die door mensen of dieren worden verricht ter ondersteuning van het productieproces. Geestelijke inspanning kan bijvoorbeeld het ontwerpen van een machine zijn. Lichamelijke inspanning in het productieproces is het assembleren van de machine.
  • Kapitaal: dit zijn alle goederen die worden ingezet om tijdens het productieproces consumptiegoederen en kapitaal te produceren. Hierbij kan gedacht worden aan productiemachines, transportbanden en vervoersmiddelen voor producten.
  • Ondernemerschap: is een belangrijke coördinerende factor. Deze productiefactor is gericht op het succesvol inzetten van de hiervoor genoemde productiefactoren. Hierbij moeten verschillende productiefactoren op elkaar worden afgestemd zodat een goede balans ontstaat en uiteindelijk rendement en winst wordt gerealiseerd.

De productiefactoren dienen goed op elkaar te worden afgestemd. Hierbij komt het begrip ´allocatie van productiefactoren´ aan de orde. Met dit begrip bedoelt men de manier waarop de productiefactoren worden ingedeeld en verdeeld over de productiemogelijkheden. Als men de productiefactoren goed gebruikt zal een productieproces een goed rendement opleveren. De productiefactor natuur levert dan pacht op. Arbeid levert loon op en kapitaal zorgt voor rente. Tenslotte levert ondernemerschap winst op.

Wat is allocatie van productiefactoren?

Het woord allocatie is een woord dat vertaald kan worden met toewijzing, aanwending, toedeling of ter beschikking stellen. De term ´allocatie van productiefactoren´ wordt onder andere gebruik in de economie. De allocatie van productiefactoren kan ook allocatie van middelen worden genoemd en houdt in feite de manier in waarop de productiefactoren verdeeld worden over de productiemogelijkheden.

Allocatie van productiefactoren
Er worden tijdens het productieproces vier verschillende productiefactoren ingezet. Deze productiefactoren zijn natuur, arbeid, kapitaal en ondernemerschap. De allocatie van productiefactoren heeft is het maken van de juiste keuzes en de juiste verdeling tussen de productiefactoren. Er wordt hierbij gekeken naar de soort grondstoffen en goederen die worden aangewend. Daarnaast wordt gekeken naar het kapitaal dat wordt ingezet, dit zijn onder andere de machines, werktuigen en andere middelen die worden gebruikt om de producten te maken. De allocatie van productiefactoren hoort bij het ondernemerschap. Het ondernemerschap is zelf echter ook een productiefactor.

Lean manufacturing
Tijdens de allocatie van productiefactoren kan men verschillende modellen en structuren hanteren. Allereerst zal men prioriteiten gaan stellen en zal men zich afvragen wat de kernprocessen zijn van het productieproces. Ongeveer honderd jaar gelden zette men de productiemiddelen in op basis van scientific management. Dit is een wetenschappelijke benadering van productieprocessen. Tegenwoordig hanteert men Lean manufacturing of Lean management. Deze moderne managementmodellen lijken sterk op het scientific management van Frederick Taylor ongeveer honderd haar geleden.

Hierbij probeert men zoveel mogelijk ´afval´ te reduceren tijdens het productieproces. Met afval bedoelt men in dit verband niet alleen onbruikbare bijproducten die ontstaan tijdens het productieproces. Afval kan ook tijd zijn, foutproductie, storingen en andere aspecten die er voor zorgen dat het productieproces niet optimaal draait.

Voor het optimaliseren van productieprocessen voert men de 5S methode in. Deze methode bestaat uit vijf onderdelen. De volgorde van deze vijf onderdelen staat hieronder:

  • Scheiden
  • Schikken
  • Schoonmaken
  • Standaardiseren
  • In Stand houden of Systematiseren

In feite beoordeelt men door de 5S methode van Lean management voortdurend het productieproces. In de laatste stap probeert men de veranderingen in het productieproces vast te leggen zodat het productieproces geoptimaliseerd blijft lopen.

Productieprocessen veranderen
Productieprocessen zijn dynamisch onder andere omdat de eisen aan productieprocessen veranderen. Dit heeft te maken met verschillende factoren.

  • Productieprocessen worden steeds verder geautomatiseerd.
  • Producten veranderen.
  • Veiligheidsprocedures e veiligheidseisen veranderen.
  • Machines worden sneller en beter.
  • Grondstoffen raken op.
  • Prijzen van machines en grondstoffen kunnen fluctueren.
  • Er worden nieuwe grondstoffen ontdekt en toegepast.
  • De rechten van personeelsleden veranderen zoals werktijden.

Doordat elementen van productieprocessen voortdurend wijzigen zullen ook productiefactoren regelmatig moeten worden heroverwogen en aangepast. De allocatie van productiefactoren blijft daarom een onderdeel vormen van het ondernemerschap van bedrijven.

Wat is ploegendienst of een ploegenrooster?

Ploegendienst of werken volgens een ploegenrooster houdt in dat er gewerkt wordt op wisselende werktijden volgens een vast rooster. Met name in de procesindustrie wordt veel gewerkt volgens een ploegensysteem. In de procesindustrie draaien alle werkprocessen om de productie van het bedrijf. Hierop worden alle logistieke processen en andere processen afgestemd. Dit houdt in de praktijk in dat de machines voortdurend moeten ‘draaien’ wanneer het bedrijf operationeel is. In volcontinue bedrijven in de procesindustrie komt het er op neer dat de machines vierentwintig uur per etmaal moeten draaien. Hiervoor is personeel nodig:

  • De machines kunnen tegenwoordig in veel gevallen nog niet volledig geautomatiseerd draaien daarom zijn machineoperators nodig die de machines bedienen.
  • Er zullen altijd werknemers in de buurt moeten zijn die er voor moeten zorgen dat grondstoffen worden aangevoerd en producten worden gecontroleerd en afgevoerd. Dit zorgt er voor dat er kwaliteitscontroleurs en logistiek personeel  nodig is wanneer de machines draaien.
  • Ook bij storingen of andere problemen in het proces dienen werknemers in de buurt te zijn om de storingen te lokaliseren en op te lossen. Naast bedieners van machines zijn technische medewerkers nodig zoals onderhoudsmonteurs die volcontinue aanwezig zijn. Zij lossen storingen op en voeren (preventief) onderhoud uit aan machines.
  • Voor de controle op het proces zijn procesoperators nodig. Zij controleren het proces en anticiperen op zaken die het proces belemmeren of verstoren.
  • Verder wordt veel werk in de procesindustrie nog uitgevoerd door productiekrachten. Zij voeren werkzaamheden uit in het productieproces die (nog) niet door machines uitgevoerd kunnen worden.

Naast bovengenoemde functiegroepen zijn er nog verschillende andere medewerkers nodig die er voor zorgen dat bedrijven in de procesindustrie goed kunnen blijven draaien. Hierbij kan gedacht worden aan beveiligers en facilitair personeel. Al deze personeelsleden kunnen in ploegendienst werken.

In welke sectoren werkt men in ploegen?
Ploegendienst komt in Nederland in verschillende sectoren voor. Bij energiecentrales wordt bijvoorbeeld in ploegendienst gewerkt. Deze centrales moeten voortdurend elektrische energie opwekken omdat elektrische energie (nog) onvoldoende efficiënt kan worden opgeslagen. Een elektriciteitscentrale zal volcontinue bemand moeten worden door personeel daarom werkt men in ploegen.

In de chemische sector werkt men eveneens in ploegen. Meestal wordt in deze sector gewerkt met chemische stoffen die zeer gevaarlijk zijn voor de omgeving. Daarom is voortdurend controle nodig en dienen werknemers aanwezig te zijn om te anticiperen op storingen, calamiteiten en andere problemen. In de petrochemische sector werkt men daarom ook in ploegen.

Ook in de voedingsmiddelenindustrie en de farmaceutische industrie wordt in de meeste gevallen gewerkt met een ploegenrooster. Er worden bederfbare waren verwerkt tot nieuwe producten en dat dient met een bepaalde doorloopsnelheid te gebeuren. Dit is één van de redenen waarom men ook in deze industriële sectoren werkt met ploegenroosters.

Wat is een ploegenrooster?
In tegenstelling tot machines kunnen mensen niet volcontinue vierentwintig uur per dag werken. Daarom werken bedrijven die structureel veel langer ‘draaien’ dan veertig uur per week volgens een ploegenrooster. Doormiddel van een ploegenrooster worden de verschillende werknemers achter elkaar ingepland. Een ploegenrooster is een vast rooster met voor elk personeelslid rustmomenten. De doelstelling van het ploegenrooster is het zo goed mogelijk afstemmen van het personeel op de processen van het bedrijf. Personeelsleden moeten een bepaalde regelmaat hebben in het ploegenrooster zodat ze zich aan het ploegensysteem kunnen aanpassen. Het personeel mag volgens het ploegenrooster nooit twee ploegen achter elkaar worden ingezet.

Wat is ploegendienst?
Een werknemer die volgens een ploegenrooster werkt heeft een bepaalde dienst of shift. Dit is de daadwerkelijke ploegendienst waarop de werknemer is ingeroosterd. In een ploegenstelsel kan een werknemer in verschillende ploegendiensten worden ingeroosterd. Voorbeelden van de ploegendiensten die regelmatig in de procesindustrie worden toegepast zijn:

  • Tweeploegendienst: ‘s ochtends en ’s middags dienst.
  • Drieploegendienst:  dit wordt gedaan bij bedrijven die vijf dagen per week open zijn. Er is sprake van 3 ploegen van elk 8 uur. Hierdoor komt het totaal op 24 uur.
  • Vierploegen dienst: bij dit ploegensysteem is het bedrijf meestal 6 dagen per week open en werken medewerkers net als bij drie ploegendienst ook in ploegen van 8 uur achter elkaar door.
  • Vijfploegendienst: wordt toegepast bij bedrijven die 24 uur per dag gedurende 7 dagen per week produceren. Werknemers werken zes dagen achter elkaar en zijn vervolgens vier dagen vrij. De zes dagen zijn verdeeld in twee nachtdiensten, twee ochtenddiensten en twee middagdiensten.

Een ploegendienst is 8 uur per dag of etmaal. In een ploegenrooster wordt over het algemeen elke ploeg achter de andere ploeg gepland. Dit komt er in de praktijk op neer dat de ploegendienst van de ene medewerker ingaat als de andere medewerker zijn ploegendienst heeft afgerond. Soms wordt er in ploegendienst gewerkt met een ‘overlapping’ van de ploegendiensten. Dan werkt de plaatste ploeg kort samen met de daarop volgende ploeg. Dit wordt gedaan voor informatieoverdracht of om piekdrukte op bepaalde momenten op te vangen.

Ploegentoeslag
Als een werknemer in ploegendienst werkt moet deze zich aanpassen aan de tijden van de werkgever. Meestal moet een werknemer in ploegendienst zijn privésituatie eveneens afstemmen op de ploegendienst. Een werknemer kan bijvoorbeeld ‘s nachts werken en zal overdag slaap moeten inhalen. Dit systeem zorgt er voor dat de werknemers extra zwaar belast worden. Deze belasting kan zowel fysiek als mentaal erg zwaar zijn. Werknemers in ploegendienst worden daarom gecompenseerd doormiddel van een toeslag. Dit is de zogenoemde ploegentoeslag. De ploegentoeslag verschilt per ploegendienst. Ook de cao staan meestal duidelijke afspraken over de ploegendienst en de bijbehorende toeslagen voor de werknemers. Over dagdiensten wordt geen ploegentoeslag betaald.

Wat is dagdienst?
Sommige bedrijven werken in ploegendienst én in dagdienst. Bij deze bedrijven kan een dagdienstrooster naast een ploegenrooster worden gehanteerd. Zo kunnen bepaalde mensen bijvoorbeeld op kantoor gewoon in dagdienst werken terwijl machineoperators en productiepersoneel wel in ploegen werken. Dit verschil in dienstrooster heeft te maken met het proces. Operators en productiekrachten zijn werknemers die voortdurend bij het productieproces aanwezig moeten zijn. Kantoorpersoneel is niet noodzakelijk voor het productieproces daarom werken deze werknemers gewoon op kantoortijden. Dit is in de praktijk bijvoorbeeld van 9:00 tot 17:00.

Het is ook mogelijk dat bedrijven in de procesindustrie te maken hebben met verschillende periodes waarin de productie op het ene moment hoger is dan op het andere moment. Deze bedrijven kunnen werken met verschillende dienstroosters. Als er weinig productie wordt gedraaid kan men gewoon in dagdienst werken terwijl men als het drukker wordt met ploegen gaat werken.

Ploegendienst en Lean manufacturing
De meeste bedrijven in de procesindustrie werken volgens Leanprincipes zoals Lean manufacturing. Hierbij staat het kernproces centraal dit is de productie van goederen oftewel datgene produceren dat de klant graag wil kopen. Alle (deel)processen zijn hier op afgestemd. In een bedrijf dat volgens de Leanprincipes werkt zal het personeel zich moeten aanpassen aan het kernproces dat op de klant gericht is. Ploegendienst is één aspect waarin het personeel zijn flexibiliteit zal moeten tonen in de procesindustrie. In de toekomst zullen bedrijven nog meer flexibiliteit van personeel vereisen.

Bedrijven worden steeds klantgerichter en dat is merkbaar in de productiesnelheid en de kwaliteit van de productie. Ook het personeel dat een bijdrage levert aan de productie zal zich aan de Leanprincipes moeten conformeren. Daarom krijgen personeelsleden van veel bedrijven in de procesindustrie trainingen die gericht zijn op Lean management of Lean manufacturing.

Wat doet een onderhoudsmonteur EMRA?

Onderhoudsmonteur EMRA is een beroep in de techniek. De afkorting EMRA wordt voluit als volgt geschreven: Elektro Meet en Regel Automatiseringstechniek. Deze onderhoudsmonteurs hebben een gedegen kennis op elektrotechnisch gebied en hebben daarnaast kennis van software en automatiseringssystemen. Hierdoor hebben deze onderhoudsmonteurs een gedegen opleiding gevolgd.

Welke opleiding heeft een onderhoudsmonteur EMRA?
Een onderhoudsmonteur EMRA kan verschillende opleidingen hebben gevolgd voor de benodigde theoretische kennis bijvoorbeeld:

  • MBO-opleiding Electrotechniek.
  • MBO-opleiding Energietechniek.
  • MBO-opleiding Mechatronica.
  • MBO-opleiding Technicus industriële automatisering.
  • MBO-opleiding Meet-, Regel- en Automatiseringstechniek.
  • SOM Opleiding Onderhoudstechnicus Electro en Instrumentatie.

Naast een gedegen opleiding op elektrotechnisch gebied en op het gebied van automatisering dienen EMRA onderhoudsmonteurs ook over een geldig VCA te beschikken (Veiligheid, checklist aannemers). Ook aanvullende NEN certificaten kunnen worden geëist wanneer een EMRA monteurs op bepaalde projecten en in bepaalde bedrijven aan de slag moeten.

Wat zijn de werkzaamheden van een onderhoudsmonteur EMRA?
Een onderhoudsmonteur EMRA is een techneut met allround kennis van elektrotechniek en meet- en regeltechniek. Deze monteurs werken in de praktijk regelmatig in een industriële omgeving. In de industrie zijn verschillende machines en systemen aanwezig. Deze machines en systemen dienen onderhouden te worden en storingen dienen zorgvuldig te worden opgelost. Deze werkzaamheden doet de onderhoudsmonteur EMRA.

Storingen zoeken in systemen
Het zoeken naar storingen in automatiseringssystemen vereist veel ervaring. Storingen in automatiseringssystemen zijn meestal zeer complex. Hierbij kan gedacht worden aan storingen in PLC systemen en SCADA systemen. Het oplossen van storingen vereist een grote mate van accuratesse. De werkzaamheden moet conform de normen en veiligheidsrichtlijnen worden uitgevoerd. Daarnaast dienen ook regelmatig testen en inspecties te worden uitgevoerd. Over de resultaten van de inspecties en de controles die worden uitgevoerd moeten rapporten worden gemaakt. Dit vereist taalvaardigheden en vaardigheden met tekstverwerkende systemen op de computer. Veel softwaresystemen van machines worden doormiddel van een laptop met speciale software uitgelezen. Een EMRA onderhoudsmonteur staat bij veel industriële productiebedrijven onder druk te werken. Productieprocessen dienen continue gehandhaafd te blijven. Storingen zorgen er voor dat productieaantallen niet worden gehaald en het bedrijf minder winst maakt of zelfs verlies lijd. Daarom moet een EMRA onderhoudsmonteur zo snel mogelijk de storing vinden en oplossen.

Voorkomen van storingen
Het voorkomen van storingen is ook belangrijk. Veel bedrijven in de industrie voeren Lean manufacturing in. Hierbij wordt veel aandacht besteed aan het optimaliseren van productieprocessen. EMRA onderhoudsmonteurs hebben meestal ook een beeld van Lean manufacturing en maken deel uit van verbeterteams die via een Six sigma methodiek processen analyseren en verbeteren.

Doormiddel van Lean manufacturing worden processen in bedrijven continue geoptimaliseerd. De levensduur van installaties dient te worden gewaarborgd. Onderhoudsschema’s dienen door de EMRA onderhoudsmonteur zorgvuldig te worden nageleefd. Ook dient er regelmatig revisie te worden uitgevoerd aan het machinepark. Hierbij vervullen EMRA onderhoudsmonteurs een belangrijke rol op elektrotechnisch en software gebied.

Retrofitten en inbedrijfstellen van machines
Bedrijven retrofitten regelmatig machines zodat deze aan de nieuwe kwaliteitseisen voldoen. Tijdens dit retrofitten worden automatiseringssystemen geheel of gedeeltelijk vervangen. Hierbij kan een EMRA onderhoudsmonteur ook als een PLC programmeur werken. Ook bij het inbedrijfstellen van machines kan een EMRA onderhoudsmonteur PLC’s programmeren en softwaresystemen inregelen. Dit kan de monteur doen in overleg met de leverancier. Regelmatig zal de EMRA onderhoudsmonteur nieuwe systemen moeten leren kennen doormiddel van trainingen en opleidingen.

Wat is 5S in lean manufacturing?

Lean manufacturing is een methode die gericht is op het verbeteren van bedrijfsprocessen. Doormiddel van Lean manufacturing wordt de klant centraal gesteld bij alle processen die in het bedrijf worden uitgevoerd. Hierbij worden de bedrijfsprocessen nauwkeurig onderzocht en wordt bepaald of een bedrijfsproces een significante meerwaarde oplevert voor het product of dienst die het bedrijf aan haar klanten levert. Verspilling kost een bedrijf veel geld. Volgens Lean manufacturing zijn er verschillende soorten verspilling die aan de orde kunnen komen bij een bedrijf. Deze vormen van verspilling moeten effectief worden aangepakt. Daarvoor is het 5S bedacht. 5S bestaat uit vijf Japanse woorden waarmee het ‘schoonmaken’ of ‘opruimen’ van het bedrijf gestalte kan krijgen.

Waar staat 5S voor in lean manufacturing?
Lean manufacturing zorgt er voor dat bedrijf weer ‘lean’ worden. Dit is een Engels woord dat staat voor het Nederlandse woord ‘slank’. Een slank bedrijf heeft geen overtollige bedrijfsprocessen die de kernprocessen kunnen belemmeren. Daarom moet een bedrijf ‘schoongemaakt’ of ‘opgeruimd’ worden. Daarvoor zijn 5 verschillende termen bedacht. Deze termen zijn allemaal Japans en vormen de 5S. De reden waarom deze termen allemaal Japans zijn ligt in het feit dat Lean manufacturing zijn wortels heeft in de Toyotafabrieken van Japan.  De Japanse begrippen zijn hieronder weergegeven. Achter deze Japanse woorden zijn de Nederlandse woorden gezet waarmee de Japanse woorden vertaald kunnen worden.

  • Seiri: Scheiden
  • Seiton: Schikken
  • Seisō: Schoonmaken
  • Seiketsu: Standaardiseren
  • Shitsuke: In Stand houden of Systematiseren

Hieronder zijn de onderdelen van 5S beschreven in verschillende alinea’s. Hierdoor wordt duidelijk wat er met de termen wordt bedoelt.

S1: Scheiden
Bij het beoordelen van bedrijfsprocessen dient men na te gaan welke materialen en voorwerpen noodzakelijk zijn en welke overbodig of belemmerend zijn tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden. S1 is gericht op het scheiden van materialen en gereedschappen en zorgen voor een opgeruimde werkplek.

Alle materialen die niet gebruikt worden dienen te worden verwijdert. Ook voorwerpen die onveilig of kapot zijn moeten van de werkplek worden verwijdert. Per voorwerp dient te worden gevraagd wat men met het voorwerp doet tijdens het werkproces. Voorwerpen die regelmatig gebruikt worden moeten op de werkplek aanwezig zijn. voorwerpen die bijna nooit worden gebruikt kunnen beter van de werkplek worden verwijdert omdat ze anders in de weg liggen en daardoor het werkproces belemmeren.

S2: Schikken
Overzicht op de werkplek is van groot belang wanneer men effectief wil werken. Daarom moeten gereedschappen en materialen een vaste plek hebben in de werkomgeving. Werknemers moeten hun gereedschappen en materialen gemakkelijk en snel kunnen vinden. Gereedschap dat veel gebruikt wordt dient dicht bij de werkplek te worden geplaatst. Gereedschap dat minder vaak gebruikt wordt kan eventueel ook verder bij de werkplek vandaan geplaatst worden. Bij het indelen van de werkplek zijn hygiëne en ergonomie belangrijk. Gereedschappen moeten zo zijn geplaatst dat een werknemer deze binnen handbereik heeft en niet hoeft te bukken.

S3: Schoonmaken
Machines en gereedschappen dienen regelmatig schoongemaakt te worden zodat ze goed en veilig kunnen worden gebruikt. Ook vloeren moeten schoongemaakt worden om de veiligheid en netheid te waarborgen op de werkplek. Schoonmaken heeft ook te maken met de muren en de plafonds op de werkplek. Dit kan zowel correctief zijn als preventief. Correctief schoonmaken houdt in dat men gedeeltes van de werkplek gaat schoonmaken omdat deze vies zijn geworden. Preventief schoonmaken is het voorkomen van vervuiling en verontreiniging op de werkplek. Ook het onderhouden van machines en gereedschappen kan er toe leiden dat er minder storingen plaatsvinden. Schoonmaken moet gestructureerd gebeuren daarom zijn schoonmaakschema’s en omschreven schoonmaakmethodes een belangrijk onderdeel van S3.

S4: Standaardiseren
Veranderprocessen en verbeterprocessen moeten geborgd worden en gestandaardiseerd. Wanneer dit niet gebeurd bestaat de kans dat men weer vervalt in oude patronen. S4 is gericht op standaardisatie van de hierboven genoemde onderdelen van 5S. Standaardiseren kan op verschillende manieren gebeuren. Een belangrijk voorbeeld dat in de praktijk regelmatig wordt gebruikt is gericht op het visuele aspect op de werkplek. Op de werkplek kan met kleuren en lijnen werken om bepaalde delen van de werkplek af te bakenen. Daarnaast kan men gebruik maken van bakken en schappen waarin gereedschappen en materialen een vaste plek hebben. Deze visuele vormen van standaardisatie worden in schriftelijke of digitale procedures beschreven zodat iedereen precies weet wat er van hem of haar verwacht wordt.

S5: Systematiseren
De hiervoor genoemde onderdelen van 5S moeten een systeem worden in een bedrijf. De gestandaardiseerde procedures dienen volgens een systeem te worden uitgevoerd. Het systeem dient te worden gecontroleerd. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door controles en audits. Daarbij kan men gebruik maken van verschillende controlelijsten. De resultaten van deze audits en controles dienen te worden gevisualiseerd zodat iedereen kan zien hoe goed het bedrijf of een bepaalde afdeling scoort. Visualisatie kan bijvoorbeeld doormiddel van schema’s en tabellen. Er kunnen op basis van deze schema’s en tabellen nieuwe doelstellingen worden geformuleerd waarmee de kwaliteit van het bedrijf en de bedrijfsprocessen kunnen worden verhoogd.

Wat zijn de voordelen en nadelen van 5S
Doormiddel van 5S worden werkplekken netter en wordt de kans op ongevallen gereduceerd. Gereedschappen en materialen hebben een vaste plek en dat zorgt voor overzicht op de werkplek. Men kan gestructureerd werken en weet waar men bepaalde onderdelen of gereedschappen kan vinden. Verder is een nette werkplek ook aantrekkelijker en zorgt het er voor dat mensen zorgvuldiger met materialen en middelen omgaan. Een rondleiding in een bedrijf met opgeruimde werkplekken is over het algemeen een goed ‘visitekaartje’ voor een bedrijf aan potentiële opdrachtgevers. Verder is een laag ongevallenpercentage een belangrijke indicator voor de zorgvuldigheid waarmee een werkgever omgaat met zijn personeel.

Een veilige werkplek heeft veel voordelen. 5S is echter meer dan dat. Er wordt van de werknemers verlangt dat ze zeer gestructureerd gaan werken. Sommige werknemers vinden dit prettig terwijl andere werknemers structuur beklemmend vinden werken. De voortdurende publicatie van aantallen kan er toe leiden dat personeel zich opgejaagd voelt en bang is om fouten te maken. Teveel discipline en orde zorgt er daarnaast voor dat mensen in zogenoemde ‘hokjes’ gaan werken. Men doet dan alleen de dingen die bij de functie horen en verder niets. Dit kan er voor zorgen dat mensen als teams gaan denken en het team als een sub-bedrijf gaan beschouwen. Teams kunnen onderling concurreren en kunnen er naar streven om de beste resultaten te behalen. Dit is op zich goed, maar de kans bestaat dat teams elkaar gaan tegen werken om het verschil in resultaat zo gunstig mogelijk te laten lijken. In dat geval worden de bedrijfsprocessen minder effectief of zelfs destructief. Een goede implementatie van 5# zorgt voor draagvlak en is nuttig voor het gehele bedrijf.