Organisatiemechanismen en coördinatiemechanismen

Een organisatie kent vele processen en systemen. Organisaties worden ook wel mechanismen genoemd. Deze visie op organisaties is door Mintzberg beschreven en is in deze tekst door HRM-student Tjerk van der Meij als bron gehanteerd. Planning en coördinatie staan in de theorie van Mintzberg centraal. Doormiddel van planning wordt het organisatiemechanisme aangestuurd en in banen geleid. Binnen organisaties wordt de gehele bedrijfsvoering gestuurd door coördinatie.

Zes organisatiemechanismen
Mintzberg heeft zes organisatiemechanismen beschreven die de coördinatie van het bedrijf vormgeven:

  • Cultuur
  • Strategische top
  • Middenkader
  • Operationele kern, of uitvoerend personeel
  • Ondersteunende stafdiensten
  • Technische staf

Naast deze zes organisatiemechanismen heeft Mintzberg ook een aantal coördinatiemechanismen in zijn theorie beschreven. Deze zijn in onderstaande alinea nader toegelicht.

Zes coördinatiemechanismen
De bedrijfsvoering en de werkprocessen worden op een bepaalde stijl gecoördineerd, dit noemt men een coördinatiemechanisme. Hiervoor zijn zes mechanismes om deze processen te sturen. Mintzberg onderscheidt deze zes fundamentele manieren om de werkzaamheden binnen een organisatie te coördineren:

  • Onderlinge afstemming, coördinatie door informele communicatie. Dit vindt plaats in zelfsturende teams, werknemers werken met elkaar door middel van feedback. Dit gebeurt (grotendeels) zonder leidinggevenden.
  • Rechtstreeks toezicht, coördinatie door orders van één persoon. Er is een leidinggevende aanwezig die de werknemers voorziet van directe instructies.
  • Standaardisatie van werkprocessen, coördinatie door specificeren van de werkzaamheden. Alle werkzaamheden worden nauw omschreven en toegelicht in een werkinstructie. Werknemers werken vanuit deze instructie. Dit komt veel voor bij productiebedrijven.
  • Standaardisatie van resultaten, coördinatie door specificatie van de resultaten van werkzaamheden. Denk hier aan financiële doelstelling zoals winst.
  • Standaardisatie van bekwaamheden en kennis, coördinatie van verschillende werkzaamheden door opleiding. Werknemers van de operationele laag staan centraal in deze stijl. Ze krijgen veel opleiding om ze goed aan de organisatie te binden.
  • Standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden. Deze stijl komt hoofdzakelijk voor bij productiebedrijven en een bureaucratie.

Bovenstaande zijn drie vormen van standaardisatie terug te vinden. Mintzberg ondervond tijdens het vormen van zijn theorie, dat hoe complexer de organisatie werd, hoe meer standaardisatie er wordt toegepast. Van de gehele zes manieren van organisatiecoördinatie heeft een organisatie van ieder een deel nodig, maar uiteindelijk wordt één coördinatiemechanisme de overheersende. Het mechanisme wat het best aansluit bij de bedrijfsvoering wordt de “orginizational fit” genoemd.

Systeemtheorie en systeemhiërarchie

Vanuit de systeemtheorie zijn er 2 wijzen waarop men een organisatie en de systemen binnen de organisatie kan waarnemen, namelijk een organisatie als machine en een organisatie als organisme (Mintzberg). In deze tekst, die is geschreven door HRM-student Tjerk van der Meij, is de organisatie of de organisatiebenadering toegelicht aan de hand van de systeemtheorie en de systeemhiërarchie. Allereerst is in het kort beschreven van de systeemtheorie inhoud. Daarna worden verschillende soorten systemen benoemd. Organisaties verschillen namelijk in missie en visie en daardoor ook in bedrijfsvoering. Er zijn complexe organisatiesystemen en minder complexe organisatiesystemen. Daarom verschillen ook de verschillende soorten niveaus in de systeemtheorieën, daarover lees je in de volgende alinea meer.

Systeemtheorie
De systeemtheorie zegt dat de werkelijkheid kan worden benadert als systeem. Een systeem bestaat uit een aantal elementen die met elkaar in relatie staan. Doordat de elementen een onderlinge relatie met elkaar hebben staan ze onderling in samenhang. Vanuit de externe omgeving worden de elementen binnen de systemen beïnvloed. In hoeverre de systemen worden beïnvloed door de omgeving en hoe de elementen met elkaar in samenhang zijn, geeft de mens de mogelijkheid dergelijke systemen te kunnen analyseren. Na aanleiding van de theorie van Mintzberg heeft Boulding in 1956 een hiërarchie opgezet om de complexiteit van een systeem te definiëren. De hiërarchie van systemen is opgebouwd in 8 niveaus.

  • Het raamwerk (Niveau 1)
  • Het uurwerk (Niveau 2)
  • De thermostaat (Niveau 3)
  • Het levend organisme (Niveau 4)
  • Het dier (Niveau 5)
  • De mens (Niveau 6)
  • Het sociaal systeem (Niveau 7)
  • Het transcendentale systeem (Niveau 8)

De soorten systemen lopen respectievelijk op van eenvoudig (niveau 1), naar complex (niveau 9). Per niveau stijgt het systeem in complexiteit.

Het raamwerk
Dit is het eerste soort systeem in de hiërarchie van Boulding en is daardoor het meest eenvoudige soort systeem. Vaak is dit een eenvoudig en eenmalig systeem. Denk bijvoorbeeld aan de organogram van een organisatie.

Het uurwerk
Het tweede systeem is iets complexer dan het raamwerk. In het uurwerksysteem spelen zich processen af, denk hierbij aan een productieafdeling.

De thermostaat
Het thermostaatsysteem is een besturingssysteem. Bijvoorbeeld het proces van invoer, transformatie en uitvoer. Bij dit soort systemen vindt vaak terugkoppeling plaats.

Het organisme
Dit soort systeem heeft al een grote mate van complexiteit. Vanuit de systeem theorie wordt deze laag vaak vergeleken met een plant. Een plant bestaat uit een groot aantal cellen en onderdelen. De bladen, wortels en bloemen staan allemaal met elkaar in samenhang en hangen van elkaar af.

Het dier
In grote lijnen is hetzelfde niveau als het organisme met hier het aspect van beweging aan toegevoegd. Deze systemen bestaan uit, net als bij een dier, uit instinctief handelen.

De mens
Het systeem ‘mens’ bestaat uit de aspecten van het systeem ‘dier’, met daarbij bewustzijn. Een mens in bewust van zijn omgeving en in staat om op zichzelf te reflecteren.

Sociale systemen
Een sociaalsysteem is de verveelvoudigde variant van het menssysteem. Het sociale systeem is namelijk een groepering van mensen of menssystemen.

Het transcendentale systeem
Tot slot kent de hiërarchie van Boulding het transcendentale systeem. Dit is het meest complexe systeem. Transcendentale systemen worden gekenmerkt door dat er geen eenvoudige antwoorden zijn op het vraagstuk dat het systeem met zich meebrengt. Voorbeelden van een transcendentale systeem zijn bijvoorbeeld religie of filosofie.

Samenvattend
De mens kan op verschillende manieren naar de werkelijkheid kijken, en dus ook naar een organisatie. Het beeld wordt getekend door de manier hoe iemand naar de werkelijkheid kijkt. Ook een organisatie kan op meerdere manieren worden aanschouwd. De systemen van een organisatie, of de organisatie als systeem kan worden onderscheiden in een van de 8 bovenstaande niveaus om het te definiëren. Doordat een mens, of een groep mensen, op verschillende wijzen naar een organisatie kan kijken, kan een organisatie meerdere niveaus van systemen kenmerken.

Vorming van de organisatiecultuur

Elke organisatie kent een cultuur die per bedrijf uniek is en altijd verschilt van de concurrentie. De cultuur van een organisatie wordt bepaald door een scala van factoren. Men kent vanuit Organisatie en Management een viertal van elementen van cultuur. Deze elementen vormen onderling de cultuur van het bedrijf. De elementen bestaan uit:

  • Veronderstellingen die niet ter discussie staan (laag 1)
  • Normen en waarden (laag 2)
  • Mythen, helden en symbolen (laag 3)
  • Gedragscode, rituelen en procedures (laag 4)

De bovenstaande elementen van (organisatie-) cultuur kunnen worden geordend van aanpasbaar tot minst aanpasbaar. Waar in laag 1 het minst aanpasbaar is en laag 4 het meest aanpasbaar. Hieronder zijn de verschillende elementen toegelicht door Tjerk van der Meij, student Human Resource Management aan de NHL in Leeuwarden.

Veronderstellingen
Aan de grondslag van organisatiecultuur staan de veronderstellingen die niet ter discussie staan. Deze veronderstellingen zijn het meest lastig te wijzigen in de organisatiecultuur. Voorbeelden van dergelijke veronderstellingen zijn bijvoorbeeld eerlijkheid, respect voor de collega, etc.

Normen en waarden

In de tweede laag vind men de normen en waarden van een organisatie. Door dat deze laag vrij laag genummerd is in de lagen van cultuur zijn ze lastig aan te passen. Binnen een bedrijf staan de normen en waarden in het algemeen aardig vast. Denk bij normen en waarden binnen een organisatie aan het op tijd komen, of loyaliteit. Normen en waarden is alles wat hoort en niet hoort binnen cultuur.

Mythen, helden en symbolen
De derde zijn de mythen, helden en symbolen. Binnen een organisatie kent men veel verhalen over vroeger, die in het algemeen twijfelachtig zijn. Dit schaadt men onder de mythen van een organisatie. Helden binnen een organisatie zijn vaak de boegbeelden die het merk dragen. Binnen Apple was dit bijvoorbeeld Steve Jobs. Tot slot kent de derde laag symbolen, dit is bijvoorbeeld het loge van de organisatie. Tezamen bepalen dit drietal factoren de derde laag in de structuur van cultuur.

Gedragscode, rituelen en procedures
Tot slot kent de cultuur een gedragscode, rituelen en procedures. Dit is de laatste laag van een organisatiecultuur. Alle drie zijn ze van de totale vier lagen het meest aanpasbaar, maar desalniettemin een groot bepaler van de totale cultuur. Voorbeelden hier van zijn kerstborrels, gezamenlijke pauzes, etc.

Vormen van cultuur

Elke organisatie cultuur komt tot stand door de bovenstaande vier factoren. Doordat elke cultuur identiek is, kent men vier vormen waarin een cultuur kan worden gedefinieerd:

  • Macht-georiënteerd
  • Rol-georiënteerd
  • Taak-georiënteerd
  • Persoon-georiënteerd

Macht-georiënteerd
Een macht georiënteerde cultuur gaat uit van een overheersing van de omgeving. Het wordt gekenmerkt door een hoge samenwerkingsgraad en een lage machtsspreiding.

Rol-georiënteerd
Deze vorm gaat uit van het rationele handelen. Het kent een lage samenwerkingsgraad en een lage machtsspreiding.

Taak-georiënteerd
Binnen deze vorm van cultuur wordt een doel gesteld en wordt er alles aan gedaan om dit doel te behalen. Deze vorm van cultuur kent een hoge samenwerkingsgraad en een hoge machtsspreiding.

Persoon-georiënteerd
Binnen deze cultuur staat de medewerker en diens behoeften centraal. Het wordt gekenmerkt door een lage samenwerkingsgraad en een hoge machtsspreiding.

Conclusie
Door de 4 lagen wordt een organisatie gevormd. Hoewel er vier definities van cultuur bestaan, kent geen enkele organisatie een van de exacte definitie. Door dat cultuur wordt beïnvloedt door oneindig veel aspecten kent een organisatie in de realiteit een combinatie van bovenstaande 4 definities.